Разработка стратегии развития (на примере ООО "Брестторгтранс")

Матрицу возможностей и  угроз можно представить в  виде таблицы состоящей из двух столбцов. Угрозы и возможности могут различаться по степени их воздействия — сильно, умеренное, слабое.

 

Таблица 2.2 - Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное	Слабое
Большая вероятность  возникновения
Средняя	Изменения моды Совершенствование  технологии производства	Улучшение уровня       жизни населения
Слабая	Уменьшение количества конкурентов

 

Таблица 2.3 - Матрица угроз

	Сильное влияние	Умеренное	Слабое
Большая вероятность возникновения
Средняя	Снижение уровня жизни населения Увеличение конкурентных преимуществ    со стороны конкурентов	Изменение покупательских предпочтений
Слабая	Появление принципиально нового товара

 

На предприятии хорошо развита система мотивации и организации труда, производится качественная продукция, организован хороший сервис.

Сильные и слабые стороны  представляют анализ внутренней среды  фабрики. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается  в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

 

Таблица 2.4 - Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
Отлаженная сбытовая сеть	Сбои в снабжении
Широкий ассортимент  продукции	Недостатки в рекламной  политике
Высокий контроль качества	Неполная            загруженность
Высокая квалификация персонала	производственных мощностей
Хорошая мотивация персонала	Недостаточный контроль исполнения
Достаточная известность	приказов и распоряжений
	Средние цены

 

 

Таблица 2.5 - SWOT-анализ предприятия

		Возможности		Угрозы
		Изменение моды	Улучшение	Увеличение	Снижение
			уровня жизни	конкурентов	уровня
			населения		жизни
					населения
Сильные стороны	Отлаженная	Увеличение	Увеличение	Отлаженная
	сбытовая	прибыли за счет	прибыли за счет	сбытовая сеть
	сеть	расширения	большего	имеет
		возможностей	количества мест	преимущество в
	Широкий	Возможность	Увеличение	У конкурента		возможность
	ассортимент	удовлетворить	прибыли за счет	может оыть		поиска более
	продукции	любые	большего	ассортимент		дешевого
		потребности и	количества мест	ниже		товара
		следствие -	реализации
		достаточная
		величина
		прибыли
	Достаточная	Легче довести	Потребитель,	Преимущество.
	известность	новинки до	имеющий	Угроза
		потребителя	хороший доход.	конкуренции
			скорее придет к	уменьшается.
			известной марке
Слабые стороны	Недостатки	О новинках		Реклама
	в рекламной	узнать сложнее,		конкурентов
	политике	нежели о		и переход клиентов к
		новинках		ним
		конкурента
	Средние цены		Слабая сторона нейтрализуется под действием увеличения доходов населения			Угроза кризиса

 

Разрабатываемая стратегия  должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Под стратегической единицей бизнеса (СБЕ) понимается любая  организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно, за получение прибыли. Таким образом, компания может иметь множество единиц бизнеса, которые связаны друг с другом как горизонтально, так и вертикально.

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством  бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и  стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь множество  небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнеса сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения стратегических бизнес-единиц в более крупные организации.

 В заключительной части работы разработана стратегия развития ООО «Брестторгтранс».

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Абчук В. А Менеджмент: учебное пособие / В. А. Абчук, В. А. Михайлова. – СПб.: 2007. – 463 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М.: ТД «Элит-2000», 2007. – 546 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2008. – 296 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 501с.

5. Максимцов М. М. Менеджмент: учебник / М. М. Максимцов, М. А. Комаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. – 359 с

6. Менеджмент (Современный  русский менеджмент): учебник / под  ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2008. — 504 с.

7. Основы менеджмента: учебник / Т. Е. Березкина, Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин и др.; под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2003. — 367с.

8. Хорев А. И. Менеджмент предприятия: учебное пособие / А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова, О. М. Гоз. – ВГТА: Воронеж, 2008. — 224с.