Разработка стратегии развития (на примере ООО "Брестторгтранс")

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………..................................................................................................3

 

1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ  БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ. КРИТЕРИИ ВЫДЕЛЕНИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ…………………….….4

 

2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ООО «БРЕСТТОРГТРАНС»…..….8

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..13

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………..…………………..…14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

За последние десятилетия экономические условия работы отечественных предприятий сильно изменились. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в Республике Беларусь заставляют руководителей предприятий самих заботиться о судьбе своего дела. Это означает, что они должны уметь формулировать цели, оценивать преимущества и недостатки своих предприятий, предвидеть возможные внешние угрозы и опасности и осуществлять управление предприятием соответственно изменениям внешней среды, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента, что свидетельствует об актуальности темы контрольной работы.

Цель работы — провести стратегический анализ управления на примере ООО «Брестторгтранс».

 

1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ. КРИТЕРИИ ВЫДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ

 

Стратегическая  бизнес-единица (СБЕ) – это хозяйственная  организация, которая производит чётко  определённый перечень товаров и  услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.

Заметим, что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.

Концепция СБЕ  возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил  разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась  из компании, ограниченной производством  только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

Похожий подход в сегментации бизнеса был  предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

1) Конкуренты: СБЕ  должна иметь определённый набор  конкурентов.

2) Цены: Ценовые  изменения должны одинаково воздействовать  на всю продукцию СБЕ.

3) Покупатели: СБЕ должна  иметь определённый круг покупателей.

4) Качество, торговая марка:  В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.

5) Взаимозаменяемость: Вся  продукция СВЕ должна быть  однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых  субститутов в других СБЕ, иначе  это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.

6) Ликвидность: Вся продукция  СБЕ должна обладать самостоятельной  устойчивостью как автономная  жизнеспособная экономическая совокупность  на ликвидации или реорганизации  СБЕ.

СБЕ предназначена для  обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение  устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

Если три перечисленных  выше условия имеют место, то СБЕ  становится самостоятельным центром  получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Наконец, для СБЕ нет  необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

Основываясь на унифицированной  точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью  которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время  стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма.

Из вышесказанного можно сделать вывод: бизнес-единица – отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь множество небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнеса сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения стратегических бизнес-единиц в более крупные организации.

Бизнес-единицы могут  быть объединены для создания критической  массы, координации стратегий и  управления присущими рынкам и стратегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые  слишком малы для того, чтобы соответствовать  стратегии, должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные бизнес-единицы обладают соответствующим штатом, повышающим шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование. Такой эффект часто называется синергией. Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие между субъединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объединяет марки "Head & Shoulders", "Pert" и "Pantene" в категорию товаров по уходу за волосами, дабы унифицировать и упростить стимулирование сбыта, оптимизировать внедрение маркетинговых инноваций и обеспечить розничные торговые точки единым сводом правил размещения товара на полках. Компания HP может упростить семейство принтеров "LaserJet", потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить издержки за счет частичного совпадения компонентов товара и сегмента потребителей. Особо крупные корпорации, такие как Mobil, объединяют страны в регионы (Северная Америка, Южная Америка, Западная Европа, Восточная Европа, Юго-Восточная Азия и т.д.), другие компании делят мир на глобальные географические стратегические единицы бизнеса. Выбор между ведением операций в некоей отдельной стране, регионе и глобализацией своей деятельности – одно из важнейших стратегических решений, которые должны принимать многие компании.

Последним аргументом в пользу объединения стратегических единиц бизнеса является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке России компания Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как "Coke" и "Diet Coke", но не "Fanta" и "Sprite". А HP может в некоторых странах провести объединение своих принтеров "LaserJet" и "InkJet", так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торговых марок.

История рождения синергии и синергетики как термина, понятия  как науки началась в двадцатом веке. Начала она свое завоевание человеческих умов с точных наук химии, физики. Бельгийская группа ученых во главе с И. Рогожиным, Г. Николаевым, наблюдая за химическими процессами, обнаружила закономерности поведения систем сложных структур при определенных параметрах хаотичности или упорядоченности внутренней и внешней среды в стремлении к усложнению структуры и переходу на следующий уровень развития или эволюции.

Синергия – это польза, полученная от комбинирования двух или  более элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации выше, чем сумма ее отдельных элементов (или бизнесов).

Слово "синергия" с греческого означает "совместное действие". Соответственно – синергетика изучает  такие явления, которые возникают от совместного действия нескольких различных факторов, в то время как каждый фактор по отдельности к этому явлению не приводит.

Главные вопросы:

- Как из хаоса возникает  порядок, т.е. нечто устойчивое, целостное и гармоничное? бизнес стратегический единица синергия

- Что дает взаимное  усиление действия?

- Как получается больший  эффект от целого, чем от суммы  отдельных частей?

Каждая организация  базируется на неких составляющих ее элементах. Каждый элемент имеет свой потенциал, свои функции и возможности. Задача менеджера состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий, т.е. 2+2=5.

Активность  отдельных элементов при совместной деятельности даст большую результативность, т.е. качественное измерение полученного  результата будет превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных составляющих. Результат обычно описывают 3-мя переменными:

1. Увеличение  прибыли

2. Снижение оперативных  расходов (издержек)

3. Снижение потребности  в инвестициях (за счет внутреннего  эффекта).

 

2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «БРЕСТТОРГТРАНС»

 

Официальное название предприятия  – Общество с ограниченной ответственностью «Брестторгтранс»  (ООО «Брестторгтранс») зарегистрировано решением Брестского облисполкома от 16 августа 2008 года № 6846.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банков, может приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом, ответчиком и третьим лицом в судебных органах.

Основной целью деятельности предприятия, как коммерческой организации, является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли. Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не противоречащие целям предприятия и не запрещенные законодательством Республики Беларусь. Согласно Уставу ООО  «Брестторгтранс» осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая торговля  и торговля через агентов, кроме  торговли автомобилями и мотоциклами;

- хранение и складирование;

- аренда автомобилей;

- организация перевозок  грузов;

- прочая вспомогательная транспортная деятельность;

- деятельность автомобильного  грузового транспорта.

Адрес предприятия: Брест, ул. Катин Бор, 107.

Основными задачами деятельности ООО «Брестторгтранс» являются:

- выгодное заключение  договоров, при этом предпочтение должно отдаваться постоянным поставщикам;

- приобретение товаров  с наилучшим сочетанием цены  и качества в нужном количестве  и от надежного поставщика;

- выход на внешний  рынок;

- развитие службы маркетинга;

- расширение ассортимента  продукции;

- снижение затрат на  хранение продукции;

- совершенствование организации  труда, в частности, социальное  развитие коллектива, что создает  благоприятные условия для высокопроизводительного  труда.

SNW – это аббревиатура трех английских слов: S – Strength – сильная позиция (сторона); N – Neutral – нейтральная позиция; W – Weakness – слабая позиция (сторона).

Управленческие цели SNW-анализа очевидны: сильные стороны, как хороший ресурс организации, следует сохранить и постараться  усилить, а слабые стороны (плохой внутренний ресурс) – устранить.

 

Таблица 2.1 – Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации 

Сфера	Фактор	Качественная оценка позиции
		S	N	W
1	2	3	4	5
Кадры	1. Стиль управления  управленческого персонала		х
	2. Квалификация сотрудников	х
	3. Заработная плата  в сравнении с конкурентами  и в среднем по отрасли		х
	4. Кадровая политика		х
	5. Система мотивации  сотрудников		х
	6. Текучесть кадров  и прогулы			х
	7. Особая квалификация  работников и опыт		х
Организация общего управления	1. Организационная структура  (распределение прав и обязанностей)			х
	2. Организация системы  коммуникаций		х
	3. Эффективность системы  контроля		х
	4. Организационный климат  и культура			х
	5. Процедуры принятия  решений		х
	6. Способности и интересы высшего руководства	х
	7. Система стратегического  планирования	х
Производство	1. Стоимость сырья  и его доступность, отношения  с поставщиками			х
	2. Система контроля  запасов		х
	3. Эффективность использования  производственных мощностей		х
	4. Фондоотдача		х
	5. Исследования и разработки		х
	6. Патенты и другие  правовые формы защиты			х
Маркетинг	1. Продукты, производимые  предприятием			х
	2. Доля рынка	х
	3. Номенклатура товаров  и возможность расширения	х
	4. Жизненный цикл товара		х
	5. Эффективность каналов  распределения		х
	6. Имидж, репутация  и качество товаров	х
	7. Продвижение товаров,  реклама		х
	8. Ценовая политика		х
	9. Послепродажное обслуживание			х
Финансы и учет	1. Возможность привлечения  краткосрочного капитала	х
	2. Возможность привлечения  долгосрочного капитала		х
	3. Отношение к налогам		х
	4. Возможности использования  альтернативных финансовых стратегий			х
	5. Система учета издержек  и планирования прибыли		х
	6. Эффективность  контроля  за издержками		х