а)  в организации отлажена система управления;

     б)  организация имеет отработанные каналы коммуникаций;

     в)  организация открыта для новых идей;

     г)  в организации отсутствует господство бюрократии.

     Центральным моментом стратегического планирования является выбор стратегии. Часто фирмы выбирают стратегии из нескольких возможных вариантов. Так, если фирма хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

     – понизить цены на продукцию;

     – продавать товар через большее число магазинов;

     – представить на рынок новую модель;

     – через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

     Каждый  путь открывает разные возможности. Таким образом, фирма может столкнуться с большим количеством альтернативных стратегий:

     – Ограниченный рост. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

     – Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

     – Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

     – Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

     Каждая  их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

     М. Портер и многие специалисты считают, что любая фирма для получения существенных и устойчивых конкурентных преимуществ должна выбрать единую базовую стратегию, а не быть «слугой всех господ», стараясь сделать все вещи для всех людей.

     Если  базовая стратегия выбрана, то следует  определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей:

     – ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность);

     – уйти с некоторых рынков;

     – продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и большее умение;

     – продавать продукты на новых рынках (развитие рынка);

     – разрабатывать новые услуги (развитие продукта);

     – разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация).

     Существует  три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

     а) Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. Для этого фирма должна иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения ресурсов.

     б) Второй подход связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма стремится осуществлять высокоспециализированное производство, чтобы стать лидером в своей области. Для этого фирма должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь надежную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

     в) Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка  определенного типа продукции. То есть она должна в своих намереньях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

     При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами: матрица БКГ, SWOT-анализ, матрица Мак-Кинси.

     Рассмотрим  одну из известных моделей стратегического  анализа и планирования – модель Мак-Кинси. Она дает сравнительную базу для видов деятельности, которые сильно отличаются друг от друга. Возможность сравнения достигается тем, что по оси X «Относительное преимущество на рынке» и оси Y «Привлекательность рынка» откладывают значения различных факторов в зависимости от их важности для того или иного вида бизнеса. Таким образом, все рассматриваемые виды деятельности фирмы ранжируются по значимости с учетом количественных и качественных факторов, что делает оценку каждого вида более точной. Стратегия заключается в том, чтобы увеличивать ресурсы, выделяемые для развития и поддержания бизнеса в той сфере, где у фирмы есть определенные рыночные преимущества, и, наоборот, сокращать присутствие, если позиции фирмы на рынке оказываются слабыми.

     Вариант модели Мак-Кинси, предложенный Д. Дэем, приведен в приложении 1. В приложении 2  показаны варианты стратегического выбора по Дэю.

     В основе матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ) лежат два предположения:

     – Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

     – Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

     В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям:

     а) "Проблемы" (быстрый рост / малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

     б) "Звезды" (быстрый рост / высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

     в) "Дойные коровы" (медленный рост / высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.

     г) "Собаки" (медленный рост / малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

     На  рисунке 2.1. изображена матрица Бостонской консультативной группы. 

     

     Рис 2.1. Матрица Бостонской консультативной группы 

     После того как направление выбрано, можно  переходить к выбору метода следования по этому направлению. В 1989 г. было предложено три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совместного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг. Создав венчурное предприятие, компания вкладывает деньги в бизнес для развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации). При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес.

     Следующим этапом является постановка оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.

     Таким образом, стратегическое планирование является определенным инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Организация процесса стратегического планирования заключается в выборе стратегий осуществления поставленной компанией цели, обоснованных основными принципами стратегического планирования, формировании программ стратегического планирования, нацеленных на достижение прогнозируемого результата. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ долгосрочных стратегий ОАО «»

     Заключение

 

     Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

     В настоящее время самой важной предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Ввиду этого сегодня стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

      Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

     При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии фирмы строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которой и ее стратегия взаимосвязаны.

     Практически планирование не имеет четкого сформулированного  алгоритма составления и реализации плана. Теоретически, процесс стратегического планирования на фирме представляется в такой последовательности:

а) определение миссии фирмы;

б) формулировка целей;

в) оценка и анализ внешней среды;

г) оценка внутренних возможностей фирмы;

д) определение и анализ стратегических альтернатив;

е) выбор стратегии;

ж) реализация стратегии;

з) контроль стратегии.

     Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся  условиям, это непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Но нужно осознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в  организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.