– каким бизнесом занимается фирма;

     – кто ее клиенты;

     – какие потребности клиентов фирма может и должна удовлетворять;

     – какой должна быть фирма.

     Перейдем  к следующему этапу. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяется термин «цель». Цель должна отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме [16, с.450].

     Детальной расшифровкой направления развития фирмы являются ее долгосрочные и краткосрочные цели.

     Долгосрочные цели –  это более конкретное и детальное описание предполагаемого развития фирмы в той или иной сфере ее деятельности.

     Краткосрочные цели – это конкретизация долгосрочных целей с ориентацией на описание результатов деятельности в ближайшем будущем.

     Следует иметь в виду, что долгосрочные и краткосрочные цели конфликтуют в силу своей природы. Действия, которые необходимо предпринимать для достижения долгосрочных целей, часто противоположны действиям, необходимым для скорейшего достижения краткосрочных целей. В этом одна из причин того, что стратегия не является детально разработанным планом конкретных действий. Стратегия должна содержать правила разрешения конфликта краткосрочных и долгосрочных целей и поиска баланса между ними. Конкретные планы действий – это тактика, а стратегия– это выражение путей достижения целей [9, с.35].

     Третий  и четвертый этапы стратегического планирования следует рассматривать в единстве. Синтез анализов внутренней и внешней среды представляет собой стратегический анализ, который предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия. Рассмотрим каждый из анализов поэтапно.

      Анализ  внешней среды должен выявить  стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии.

      Исследование  макросреды (внешней среды), предполагает изучение факторов прямого (заданная среда) и косвенного воздействия (общая среда). 

      Общая среда — это те внешние факторы, которые не оказывают прямого влияния на деятельность организации, но опосредованно воздействуют на нее. Часто ее называют «экологией фирмы». К таким факторам относят состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, значимые для организации события в мире.

      Заданная  среда (ее также называют рабочей) включает участников рынка, непосредственно  влияющих на предприятие (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.).

     Анализ  внутренней среды предприятия должен проводиться по следующим функциям:

      – производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);

      – НИОКР (содержание исследований, объем затрат, ожидаемый эффект);

      – рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);

      – менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

      – финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).

     Анализ  внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и  по предприятиям-конкурентам. Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может используя метод SWОТ-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквам идентичных английских слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание [10,с.18].

     В целом, проведение SWОT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 1.1., так называемой «матрицы SWОT-анализа».  
 

 

     Рис. 1.1. Матрица SWOT-анализа [13, с. 12] 

     В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны  предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

     Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

     Слабые  стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

     Рыночные  возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWОT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

     Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

     Метод SWОТ-анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их снижению или предотвращению.

     Пятым этапом является анализ стратегических альтернатив. На этом этапе фирма должна определить для себя все возможные пути дальнейшего развития, согласованные с поставленными целями и удовлетворяющие им. При этом крайне важно соблюдать объективность. После определения альтернатив производится тщательный анализ каждой из них с максимальным участием руководства и участников производства. Таким образом выявляются положительные и отрицательные стороны каждой из альтернатив и отбираются наиболее оптимальные.

     Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу, руководство должно обратиться к  конкретной стратегии, что является следующим, шестым этапом. Правильный выбор стратегической альтернативы максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию предприятия и его будущего. Приверженность к какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы, а именно риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента [16,с. 454].

     Седьмой этап стратегического планирования – это реализация выбранной стратегии. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

      – цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

      – необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

     Оценка  и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией [10, с.16].

     Основными задачами контроля являются:

      – определение того, что и по каким показателям проверять;

      – оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

      – выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

      – осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения определенных работ, функций и операций. Стратегический контроль сосредоточен на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей [5, с.196].

      Контролю  подвергаются все этапы стратегического  плана и, в зависимости от меняющейся обстановки, стратегический план может  быть скорректирован.

     Очевидно, что эффективность выполнения стратегического  планирования зависит от добросовестного  отношения к каждому этапу. Важно  своевременное определение каких-либо изменений в текущей ситуации и отображение их в стратегическом плане, то есть внесение поправок. Также следует использовать объективные, комплексные подходы. Соблюдение данных принципов даст возможность успешно пройти каждый этап стратегического планирования.

     2. Организация процесса стратегического планирования на фирме

 

     Современный темп изменения экономики является настолько быстрым,  что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей, оно должно обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы фирмы могли эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, они должны постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что для получения представления о стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям.

     Организация процесса стратегического планирования включает следующие шаги:

     –  Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана; получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования; доведение этой информации до сведения всех участников процесса.

     – Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные; опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.

     – Определение цели стратегического плана, периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону.

     – Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования, определение степени участия групп заинтересованных лиц в процессе.

     – Завершение формирования комитета планирования; распределение ответственности и определение требований к ресурсам.

     Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации  к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий: