Портфельный анализ

 

Перспективы отрасли  бизнеса      100	Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Усиливать конкурентные преимущества	Лидер вида бизнеса
	Продолжать бизнес с  осторожностью или частично сворачивать производство	Продолжать бизнес с  осторожностью	Рост
	Сворачивать бизнес	Частично сворачивать бизнес	Генератор наличности

         0 Конкурентоспособность бизнеса                                               100

 

Рис. 3. Модель Shell/DРМ

 

Позиция «Генератор наличности». Эту роль обычно играет фирма с сильным и хорошо поставленным бизнесом, но ее деятельность осуществляется в непривлекательной отрасли. Фирма - один из лидеров в отрасли, рынок является стабильным, но он сокращается, умеренные угрозы со стороны конкурентов не являются для фирмы опасными.

Позиция «Усиление  конкурентных преимуществ» характерна для средних по размеру и эффективности хозяйственных операций фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли. Репутация фирмы высока, почти как у отраслевого лидера, приблизится к которому она сможет, если усилит свои конкурентные преимущества.

Позиция «Продолжать  бизнес с осторожностью» характерна для фирм, которые занимают средние бизнес-позиции в отрасли со средней привлекательностью. Рынок растет медленно, а у фирмы нет возможностей дополнительного роста.

Позиция «Частично  сворачивать бизнес», У фирмы нет особенно сильных сторон и вообще отсутствуют возможности развития, потому что рынок не привлекателен.

Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» характерна для фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли, но имеет слабые конкурентные позиции.

В позицию  «Продолжать бизнес с осторожностью  или частично сворачивать производство» попадают фирмы со слабыми конкурентными позициями, котоые функционируют в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция «Сворачивать бизнес» характерна для фирмы, которая имеет слабое положение в непривлекательной отрасли.

Модель Shell/DРМ позволяет  выбрать определенную стратегию фирмы в зависимости от жизненного цикла конкретного вида продукции или денежного потока.

5. Модель Хофера-Шендела

Модель, которую разработали  Чарльз В. Хофер и Дэн Шендел, называется моделью Ноfеn/Schendel. Авторы этой модели считали, что такие модели, как ВСG и GЕ/МсКіnsеу, не пригодны для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, то есть для анализа новых организаций.

Модель строится на предположении, что могут быть только два пути оптимизации набора видов бизнеса организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса; продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. В модели предлагаются такие типы идеального бизнес-набора для фирмы: набор роста; набор прибыли; сбалансированный набор. В структуре модели по оси ординат отображаются стадии развития рынка, а по оси абсцисс - относительная конкурентная позиция отдельного вида бизнеса (рис. 4).

Стадии зрелости рынка	Сильное	Среднее	Слабое	Хуже
Развитие. Вытеснение
Рост
Зрелость. Насыщение
Сокращение

Конкурентное положение

Применение этой модели позволяет определить стадии эволюции или жизненного цикла рынка. При  этом как исследуемые параметры  используют такие переменные: темпы  роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение.

 

Рис. 4. Модель Хофера-Шендела

 

6. Модель АDL/LС

У модели АDL/LС (Life Сусlе - жизненный цикл), разработанной консалтинговой компанией Артур Д. Литтл, развивается подход, который базируется на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла произведенного продукта (рис. 5).

 

Стадия жизненного цикла  продукта		Слабое	Крепкое	Заметное	Сильное	Ведущее
	Рождение
	Развитие
	Зрелость
	Старение

Основная предпосылка  данной модели заключается в том, что каждый вид бизнеса компании может быть на одной из стадий жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость, старение), и поэтому его нужно анализировать, исходя из особенностей каждой стадии и конкурентного положения данного бизнеса относительно других.

Концепция модели, подана матрицей, состоящей с 20 ячеек, заключается в том, что бизнес-портфель компании, определяющийся стадией жизненного цикла и конкурентным состоянием, должен быть сбалансированным. Основное достоинство модели в том, что она дает возможность составить представление о распределении разных бизнесов диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

 

 

 

Относительное положение  на рынке               100

Рис. 5. Модель АDL/LС

7. Матрица «товар - рынок»

При определении портфельной (общей) стратегии, чтоб указать, в каких конкретно бизнес-отраслях фирма будет работать в будущем и как СБЕ будут связаны между собой, часто используют матрицу «возможностей по товарам-рынкам (рис. 5.6).

		Рынки
		Существующие	Новые
Товары	Существующие	Стратегия «улучшай то, что  ты уже делаешь»	Стратегия развития рынка
	Новые	Стратегия разработки новых продуктов	Стратегия диверсификации

 

Рис. 6. Матрица «товар - рынок»

Каждый квадрант матрицы  определяет какую-либо общую стратегию.

Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь» направлена на существующие рынки и продукты. Такая стратегия приемлемая для СБЕ, которые функционируют на существующем развивающемся рынке, и стремятся увеличить объемы продаж выпускающихся товаров, за счет дополнительных маркетинговых усилий (наступательная реклама, конкурентоспособные цены, интенсификация продвижения товаров и т. д.).

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для произведенных товаров. Применение этой стратегии эффективно, если фирма расширяет свой рынок за счет: проникновение на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка; интенсификации рекламы и т. д.

Стратегия разработки новых продуктов допускает рост фирмы за счет производства нового продукта, реализация которого будет осуществляться на существующем рынке. Усилия фирмы в этом случае направлены на разработку новых или модификацию старых товаров и реализацию их на существующем рынке лояльно настроенным клиентам относительно товаров данной фирмы.

Стратегия диверсифицированости применяется в тех случаях, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Принимая такую стратегию, фирма направляет усилие на разработку новых продуктов и поиск новых рынков, поэтому она очень рискованна. Снизить риск фирма может за счет расширения сфер деятельности как в отрасли, связанной с основной деятельностью компании, так и в совсем самостоятельных сферах бизнеса.

В первых трех квадрантах подано стратегии, которые четко  определяют общие направления развития фирмы: наращивание маркетинговых усилий, развитие технологии или и первое, и второе. При стратегии диверсификации общее направление развития фирмы не такое очевидно. Общая стратегия фирмы чаще всего представляет собой те или иные комбинации перечисленных выше четырех стратегий.

Стратегический анализ портфеля бизнесов фирмы допускает  реализацию, кроме непосредственного анализа на основе моделей, описанных выше, еще некоторые шаги :

- оценка привлекательности  каждой отрасли, представленной  в хозяйственном портфеле компании;

• оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из подразделов компании;
• ранжирование разных подразделов компании по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития;
• определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля;
• ранжирование хозяйственных подразделов по приоритетности инвестирования;
• использование результатов предыдущего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.

 

8. Модель стратегического  анализа (база данных РІМS)

Обоснованность принятых фирмой стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Наиболее содержательной базой данных о крупных промышленных корпорациях и действующим инструментом стратегического анализа экономической информации является база данных (проект) РІМS (Рrofit Іmpact, оf Маrket Strategies). Проект РІМS в переводе на русский язык означает «влияние рыночной стратегии на прибыль». РІМS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компаний.

Модель разработана  в 60-х гг. в корпорации «Дженерал  Электрик». База данных этой модели формируется  в институте стратегического  планирования в Кембридже (штат Массачусетс) и охватывает почти 3 000 фирм Северной Америки и Европы. Эта модель, которая использует около 100 переменных, позволяет выявить 67% факторов успеха отдельной компании. В основу проекта положены многофакторные регрессионные модели, позволяющие сравнить данные, характеризующие деятельность фирм, которые принадлежат к одной отрасли.

С помощью этой модели отдельная фирма может получить ответ на два основных вопроса: Какие  факторы и в какой мере влияют на рентабельность в отрасли? Как  изменяется возврат инвестиций при  изменении стратегии и условий  на рынке? Процедура получения ответов на эти вопросы такая. Фирма направляет в Институт стратегического планирования данные о результатах своей хозяйственной деятельности. В обмен на предоставление этих данных за определенную плату институт проводит статистические сопоставления показателей деятельности данной фирмы с другими компаниями. При этом отсутствуют прямые сопоставления, и гарантируется конфиденциальность относительно данных фирмы. Институт направляет отчет фирме, в котором отмечено, насколько показатели фирмы отвечают усредненной по отрасли «нормативной рентабельности» с учетом ее положения на рынке и в отрасли, структуры капитала, изменения условий хозяйственной деятельности. Сообщается также информация о факторах, которые влияют на прибыль.

В соответствии с работой А. Стерлина наиболее существенными факторами, влияющими на показатели эффективности отдельных фирм, являются:

1. Вертикальная интеграция. Если предприятие функционирует в стабильной среде, вертикальная интеграция положительно влияет на результаты хозяйственной деятельности и, напротив, в условиях нестабильной среды предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными.
2. Капиталоёмкость. Более капиталоемкие предприятия, при прочих равных условиях, имеют более низкий уровень рентабельности и прибыли, чем менее капиталоемкие.
3. Относительное качество продукции. Предприятия, продукция которых оценивается потребителями выше, чем продукция их основных конкурентов, имеют лучшие финансовые результаты.
4. Производительность. Предприятия с более высоким уровнем производительности труда являются более рентабельными. Повышение производительности особенно выгодно, если оно не связано с дополнительными инвестициями.
5. Конкурентная позиция бизнеса. Предприятия, которые имеют более высокую долю рынка относительно основных конкурентов, имеют и более высокую прибыль, и поток доходов.
6. Изменение доли обслуживаемого рынка. С ростом темпов обслуживаемого рынка абсолютное значение получаемой прибыли растет.
7. Инновации. Увеличение вложений в НДДКР, исследование рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности в том случае, если предприятие имеет сильную позицию на рынке.