Портфельный анализ

Тема  7. АНАЛИЗ ПОРТФЕЛЯ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

1.Предназначение и этапы портфельного анализа

2.Матрица «темпы роста рынка – часть на рынке» (модель ВСG)

3.Матрица «привлекательность рынка (отрасли) - конкурентоспособность компании» (модель GE/МсКіnsеу)

4. Модель Shell/DPМ

5.Модель Хофера-Шендела

6.Модель АDL/LС

7.Матрица «товар - рынок»

8.Модель стратегического анализа (база данных РІМS)

 

1.Предназначение и  этапы портфельного анализа

Портфель бизнесов фирмы (корпоративный портфель) - это  вся совокупность СБЕ, которые принадлежат одной корпорации.

Анализ портфеля бизнесов фирмы (портфельный анализ) является основой стратегического управления. Предназначение портфельного анализа заключается в определении отличий текущего состояния фирмы с ее желаемым состоянием в будущем и причин этих отличий с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и изъятия инвестиций из неэффективных проектов. Во время проведения портфельного анализа оценивают привлекательность рынков и конкурентоспособную возможность фирмы действовать на этих рынках. При этом используются такие критерии: темпы роста продаж; сила конкурентной позиции; стадия жизненного цикла; доля рынка; привлекательность отрасли и др.

Для проведения анализа  конкретного вида бизнеса фирмы  с учетом его последующего развития применяют такие модели: матрица Бостонской консультативной фирмы «Темпы роста рынка - доля рынка» (модель ВСG); матрицы «привлекательность рынка (отрасли) - конкурентоспособность компании» (модели GЕ/МсКіnsey, Shell/DPM); модели типа «стадия эволюции рынка (жизненный цикл продукта) - конкурентное состояние компании (модели Хофера - Шендела, АDL); матрица И. Анcоффа и трехмерная модель Д. Абеля. Особенно стоит выделить базу данных РІМS (Ргоfit Іmpact оf Маrket Strategies).

Портфельный анализ предназначен для эффективного решения таких вопросов:

• согласование и связь стратегий СБЕ;
• распределение материальных, финансовых и кадровых ресурсов между СБЕ;
• формулировка перечня стратегических заданий для каждой СБЕ;
• изменения структуры управления отдельных предприятий, развитие или завершение бизнеса.

В целом анализ сводится к построению разных матриц, с помощью  которых бизнес-единицы сравниваются между собой. Осями матрицы являются перспективы развития рынка и конкурентоспособность бизнеса. Выделяют такие этапы портфельного анализа:

1. При проведении анализа  используют эффективный методический  прием, который основывается в  изучении отдельного сегмента  внешней среды фирмы с точки зрения отдельных тенденций, возможностей и опасностей. Единицей такого анализа является стратегическая зона ведения хозяйства (СЗХ). СЗХ - это отдельный сегмент окружения фирмы, на который она имеет (или хочет получить) выход. Первый этап анализа заключается в определении соответствующих зон ведения хозяйства и их исследования без учета структуры фирмы и выпускаемой ею продукции. Результатом анализа является оценка перспективы развития СЗХ с точки зрения стабильности, нормы прибыли и роста фирмы. Инициатором такого подхода стала американская фирма «Дженерал электрик», предложившая в добавок к этой концепции идею СБЕ.

Сегментация окружения  фирмы при определении СЗХ  обычно представляет собой трудное задание. Среди рекомендаций, которые предлагают порядок выделения СЗХ, чаще всего встречаются в роботах И. Ансофа и А. Стерлина. Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые необходимо удовлетворить. Потом анализу поддаются технологии, используемые на предприятиях фирмы, типы клиентов (потребителей) и география потребностей (географический район).

СЗХ обычно характеризуется большим количеством переменных, поэтому фирма должна описывать СЗХ, пользуясь такими параметрами: перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции в будущем. Кроме вышеперечисленного, фирма должна тщательным образом выучить и оценить факторы, которые определяют ее окружение, например, такие как размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, каналы сбыта, государственное регулирование и др.

Опыт западных фирм показывает, что концепция СЗХ и СБЕ - это  эффективный инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о  будущем состоянии ее окружения, которое очень важно для принятия стратегических решений.

2. На втором этапе определяется конкурентоспособность всех бизнес-единиц фирмы и перспективы развития рынков, которые интересуют фирму.

3. Для каждой бизнес-единицы разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия).

4. Оценивается соответствие бизнес-стратегий корпоративной стратегии, в первую очередь с точки зрения уровня расчетной прибыли и необходимых ресурсов.

Методы, описанные ниже, дают представление о том, что  представляет собой СБЕ, ее положение  на рынке и перспективах развития, вклад каждой СБЕ в корпоративный портфель.

 

2.Матрица «темпы  роста рынка – доля рынка» (модель ВСG)

Модель ВСG получила наибольшее распространение, потому что считается «удобным инструментом» для сопоставления разных СБЕ (рис. 1).

Модель ВСG- представляет собой матрицу 2x2. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждая СБЕ, а вертикальная ось - годовой темп роста в данной отрасли. На матрицу нанесены окружности, характеризующие только одну бизнес-отрасль исследуемой фирмы. В верхней части матрицы представлены бизнес-отрасли, которые принадлежат к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней - с более низкими темпами роста. Принято считать, что границею высоких и низких темпов прироста является не увеличение объема производства за год. Коэффициент, который будет характеризовать относительную долю рынка, которую занимает бизнес-отрасль, изменяется от 0,1 до 10.

Рис. 1. Портфельная матрица  ВСG

 

По оси абсцисс матрица  также разбита на две части, Что  позволяет выделить два участка, в одну из которых попадают бизнес-отрасли со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Каждому квадранту в модели ВСG даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «вопросительные знаки» («тяжелые дети»).

«Звезды». Это новые бизнес-отрасли, занимающие относительно большую долю растущего рынка, которые являются лидерами своих отраслей и приносят фирмам высокий доход. Самая важная проблема - определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту бизнес-отрасль, чтобы в будущем гарантировать возврат инвестиций.

«Дойные коровы» представляют собой бизнес-отрасли, которые раньше получили относительно большую долю рынка и которые в настоящее время приносят фирме прибыль, достаточную для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. «Дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающие их потребности в реинвестировании. Поэтому усилия руководства компании должны быть направлены на поддержку этого бизнеса, чтобы как можно дольше использовать его возможности в сфере поступления финансовых ресурсов.

«Вопросительные знаки» (или «тяжелые дети»). Конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое состояние данной бизнес-отрасли требует увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка и выживания на нем. Чаще всего такие бизнес-отрасли являются чистыми потребителями наличности. Состояние может меняться к лучшему только с увеличением их рыночной доли.

«Собаки». Такие бизнес-отрасли занимают небольшие доли рынка в отраслях, которые медленно развиваются. Поток наличности в этих отраслях бизнеса обычно незначителен (иногда даже негативный), а перспективы роста слабы. Попытки увеличить долю рынка немедленно контратакуются конкурентами. К ослабевающим «собакам», в модели ВСG рекомендуется применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации.

Матрица ВСG позволяет  исследовать движение наличности, потребности в инвестициях и прибыльность каждой бизнес-отрасли, а также выгоды от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между бизнес-отраслями (СБО) с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

 

3. Матрица «привлекательность  рынка (отрасли) - конкурентоспособность компании» (модель GЕ/МсКіnsey)

Появление модели стратегического  позиционирования бизнеса ВСG стимулировало  последующее исследование в этой отрасли. Одной из моделей,  появившейся в развитии модели ВСG и устранила часть ее недостатков, является модель GE/ МсКіnsey. Разработчики этой модели - специалисты компании General Еlесtriс (GЕ) и консалтинговая фирма МсКіnsey аnd Соmраnу.

Модель GE/ МсКіnsey представляет собой  девятиклеточную матрицу, расположенную  в двумерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы (позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 2).

Рис. 2. Матрица GE/ МсКіnsey

 

Содержание и структура матрицы GE/ МсКіnsey направлены на определение будущего или прибыли будущей отдачи капиталовложений, которые может получить фирма. Все виды бизнеса фирмы ранжируются на основе критерия потребности в дополнительных инвестициях. При этом определяется отраслевая привлекательность в перспективе на основе учета таких показателей: вместимость рынка и темп его роста; технологические требования; уровень конкуренции; входящие и исходящие барьеры; потребности в капиталовложениях; влияние социальных, экологических и других факторов.

В модели GE/ МсКіnsey размерность  матрицы 3x3 (размерность матрицы ВСG - 2x2) позволяет детально классифицировать сравниваемые виды бизнеса и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

На рис. 2 отдельные  виды бизнеса изображаются на сетке матрицы в виде кружков, каждый из которых отвечает общему объему продаж на определенном рынке. Доля бизнеса исследуемой фирмы в этом объеме продаж показана сегментом в каждом кружке. Стратегические позиции бизнеса укрепляются при перемещении на матрице справа налево и снизу вверх.

В матрице выделяются три участка стратегических позиций: участок победителей, те, кто проиграл и средний участок (создатели  прибыли, средние позиции бизнеса).

Позиция «Победитель 1» характеризуется наивысшей степенью привлекательности рынка и относительно сильными преимуществами фирмы на нем. Стратегия фирмы, которая находится в такой позиции, должна быть направлена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.

Позиция «Победитель 2». Отличается высшей степенью привлекательности рынка и средним уровнем преимуществ фирмы. Реальная перспектива (стратегия) для такой фирмы заключается в определении своих сильных и слабых сторон, а затем - в осуществлении необходимых инвестиций, чтобы получить все выгоды из сильных сторон и устранить слабые.

Позиция «Победитель 3». Фирма, которая находится в этой позиции, имеет среднюю рыночную привлекательность, но ее конкурентные преимущества сильны. Стратегические действия такой фирмы могут быть сведены к таким: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; противостоять действиям конкурентов; наращивать объемы производства и тем самым пытаться повысить прибыльность своего предприятия.

Позиция «Проигравший 1» - это средняя привлекательность рынка и слабая позиция в конкуренции. Приемлемая стратегия фирмы в такой позиции сводится к развитию бизнес-направлений деятельности с низким уровнем или риском выхода из данной бизнес-отрасли.

Для позиции  «Проигравший 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень конкурентной позиции на рынке. Эта отрасль бизнеса непривлекательна, фирма должна пытаться снизить уровень риска и защищать свои позиции в наиболее прибыльных долях рынка.

Позиция «Проигравший 3» характеризуется как низкой привлекательностью рынка так и низким уровнем конкурентной позиции в данном виде бизнеса. Наиболее приемлемая стратегия - получать возможную прибыль, воздержаться от инвестиций или выйти из данного бизнеса.

По диагонали матрицы  расположенные виды бизнеса, которые считаются проблемными, поскольку они имеют одинаковые шансы на рост, и сокращение при определенных условиях.

Матрица GE/ МсКіnsey более  совершенна, чем матрица ВСG, потому что в ней рассматривается  большее количество показателей, которые  очень важны при выборе стратегий фирмы.

 

4. Модель Shell/DРМ

Модель, разработанная  Британско-голландской химической компанией Shell, получила название Shell/DРМ (Direct Роlісу Маtrix) - матрица направленной политики (рис. 3). Матрица Shell/DРМ является двофакторной матрицей размерности 3x3, назначение которой сводится к оценке количественных и качественных параметров бизнеса, то есть она предназначена для многопараметрического стратегического анализа. Оси матрицы отображают конкурентоспособность бизнеса и отраслевую (продукт - рынок) привлекательность. Остановимся на характеристике девяти допустимых стратегических позиций бизнеса.

Позиция «Лидер вида бизнеса» характеризуется наивысшей привлекательностью отрасли и конкурентоспособностью бизнеса. Явное конкурентное давление отсутствует.

Позиция «Роста». В этом положении фирма отличается сильной конкурентной позицией, отрасль является умеренно привлекательной. Фирма может быть одним из лидеров рынка, характеризующегося умеренным ростом, на котором нет другого сильного конкурента.