Планирование персонала предприятия: сущность, цели и задачи

    Структура персонала предприятия  — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. В зависимости от участия в производственном процессе выделяются: промышленно-производственный персонал — работники, связанные непосредственно с производством, и непромышленный персонал — работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находящиеся на балансе предприятия, и т.д.).³

    Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

    а) производственная программа; б) нормы  выработки; в) планируемый рост повышения  производительности труда; г) структура  работ.

    Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

    Расчет  текущей потребности в персонале производится отдельно по следующим категориям:

    1. рабочие – сдельщики (с учетом  трудоемкости продукции, фонда  рабочего времени, уровня выполнения норм);

    2. рабочие – повременщики (с учетом  закрепленных зон и трудоемкости  работы, норм численности персонала,  трудоемкости нормированных заданий,  фонда рабочего времени);

    3. ученики (с учетом потребности  в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

    4. обслуживающий персонал (ориентируясь  на типовые нормы и штатное  расписание);

    5. руководящий персонал (определяется  исходя из норм управляемости).

    Определение численности работников осуществляется различными методами: по трудоемкости, по нормам обслуживания и числу рабочих мест.

    Метод расчета по трудоемкости используют на нормируемых работах. Этим методом  определяют численность рабочих  по хозяйствующему субъекту в целом, по структурным подразделениям, профессиям и уровню квалификации.

    Численность персонала определяется путем деления установленного объема работ (нормативная трудоемкость) на эффективный фонд времени и коэффициент выполнения норм:

    No.p=Tnn./ Фэ х Кен,

    No.p=Qnn /Нвыр,

    где No.p — численность основных рабочих,

    Тпп.н  — трудоемкость программы выпуска (в нормо-часах),

    Фэ  — эффективный фонд времени работы одного работающего (в часах),

    Квнэ  — коэффициент выполнения норм,

    Qiu — намеченный объем продукции в натуральном выражении,

    Нвыр  — планируемая норма выработки в расчете.⁴

    Численность рабочих-повременщиков определяется на основе норм обслуживания, установленных  для отрасли или данного хозяйствующего субъекта и числа рабочих мест.

    Определяют  отдельно численность вспомогательных  рабочих, занятых обслуживанием  оборудования, и незанятых. Численность вспомогательных рабочих, занятых обслуживанием оборудования (NBcn.p.3.o.o.), определяется по формуле

    Necn.p.3.0.0. = mx с/Нобс х К  неявки,

    где Necn.p.3.o.o. — списочная численность вспомогательных рабочих, занятых обслуживанием оборудования;

    m — количество рабочих мест; с — количество рабочих смен;

    Нобс  — норма обслуживания оборудования;

    mх  с/Нобс — явочная численность;⁵

    К неявки — коэффициент неявки (невыхода) на работу по объективным причинам (болезнь, смерть близких и т.п.).

    Численность работающих, не занятых обслуживанием  оборудования (NBcn.p.H.3.o.o.):

    N всп.р.н.з.о.о. = m х с х К неявки.

    Расчет  потребности в ИТР и служащих ведется исходя из целей деятельности фирмы, структуры и схемы управления фирмой, перечня функционально-должностных обязанностей отдельных работников или групп однородных должностей, отраслевых нормативов или нормативов, разработанных самими фирмами.

    Штатное расписание устанавливается  в соответствии с  типовой структурой и схемой управления фирмы.

    Численность ИТР и служащих (1Читр, служ.) определяется по формуле

    Nump, служ. = Уработ/ Нобс,

    где Vump, служ. — объем выполняемых работ;

    Нобс  — норма обслуживания для соответствующего периода.⁶

    Планирование  численности завершается составлением баланса рабочей силы. В балансе  плановая потребность в рабочей  силе сопоставляется с ее наличием, любое отклонение завершается разработкой  мероприятий по подготовке кадров, повышению уровня квалификации, переводу на другие рабочие места.

    Расчет  долговременной потребности в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

    При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

    2.Планирование привлечения и адаптация персонала

    Планирование  привлечения и адаптация персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала – это наем новых работников.

    Одной из проблем работы с персоналом организации  при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. Выделяют два вида адаптации:

    - первичная, т. е. приспособление  молодых кадров, не имеющих опыта  профессиональной деятельности (выпускники вузов);

    - вторичная, т.е. приспособление  работников, имеющих опыт профессиональной  деятельности (как правило, меняющих  объект деятельности или профессиональную  роль, например, при переходе в  ранг руководителя).

    В условиях функционирования рынка труда  возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны администрации организации.

    3.Планирование  высвобождения или  сокращения персонала

    Планирование  высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

    Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника  из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

    Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая  государственная политика) является мерилом уровня управления и цивилизованности экономической системы.

    4.Планирование  использования персонала

    Планирование  использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претенденты в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

    5.Формирование  резерва кадров

      Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т. к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:

• профессиональный отбор кадров;
• модели рабочих мест;
• философия предприятия;
• кадровые (личные) дела сотрудников;
• штатное расписание предприятия;
• планы служебной карьеры.

    Резерв  кадров необходим для предприятия  любого типа (крупного, среднего, мелкого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия  которого построена на воспитании собственного резерва и непринятии  “чужаков”, основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации для руководителей – специалистов функциональных служб.

    Следует также отметить, что резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников приказом директора предприятия.

    6.Переподготовка  и повышение квалификации  работников

    В организациях существует потребность  в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегулирования работников. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

    В практике сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

    Обучение  вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением  работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда  и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных деловых ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.