- Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

      - Составление всей установленной  отчетности по вопросам кадров.

      Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями предприятия:

      - С бухгалтерией

      Получает: - справки о зарплате для оформления пенсии по возрасту и инвалидности.

      Представляет: - табель учета рабочего времени;

       - больничные листы для оплаты;

       - сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках работников предприятия;

       - проекты приказов о приеме, увольнении  и перемещении материально ответственных  лиц.

      Кадровая  политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение  персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

      Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим  в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в  этом случае несколько иной по сравнению  с предыдущим случаем: привлечение  и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

      Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки  деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

      Основные  моменты кадровой стратегии в  этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

      На  практике имеет место комбинированная  стратегия, включающая в том или  ином соотношении элементы предыдущих данных.

      По  характеру можно выделить три  вида стратегий:

• наступательную;
• наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации);
• оборонительную (стратегию выживания).

      Характер  стратегий предъявляет соответствующие  требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого  вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

      Каждая  стратегия требует «свой» персонал с определенными характеристиками. Процесс формирования кадровой стратегии  кризисного предприятия должен включать следующие блоки:

      1. Оценка существующей (будущей) потребности  в компетентности персонала. 

      2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный).

      3. Установление разрыва в уровнях  компетентности - прогнозный и существующий.

      4. Построение плана устранения  указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышение внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих.

      5. Выполнение плана повышения уровня  компетентности персонала. Решающее  значение для успеха плана  имеет обретение персоналом навыков  командной работы.

          6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия 

Заключение

 

      Таким образом, Управление газораспределительных сетей характеризуется разветвленной структурой. За каждый участок работы отвечает коллектив сотрудников. Это обусловливает безупречное выполнение поставленных задач   и   обеспечение   отлаженной   системы контроля.

      Команда предприятия – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

      Главным в организации является побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджеры не приказывают своим подчиненным, а ориентируют их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направляя усилия, помогая раскрытию способностей людей, концентрируя их на самом главном, формируя вокруг себя группу единомышленников.

      На основании проведенного анализа существующего кадрового  менеджмента на предприятии можно констатировать, что развитие персонала на исследуемом предприятии осуществляется достаточно эффективно.

      Для совершенствования эффективности  управления развитием персонала  на предприятии необходимо рекомендовать  ему проведение следующих мероприятий: внедрение в организационную структуру компании Службы планирования и развития карьеры сотрудников; сосуществование различных подходов к оценке персонала компании; использование в области профессионального обучения и повышения квалификации особенностей в обучении ИТР и рабочих; преобладание методов повышения квалификации ИТР с отрывом от рабочего места, с выездом на семинары; у рабочих — создание специальных программ профессионального обучения без отрыва от рабочего места; ведение постоянной работы с резервом руководителей; постоянное повышение квалификации «резервистов».

     Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и  самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность  и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

     Несомненно, одним из основных факторов мотивации  персонала УГРС "Ленагазсервис" ОАО "Сахатранснефтегаз" для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд в Обществе строится с учетом следующих факторов:

• характера и сложности работы;
• роли труда в общем результате производства;
• эффективности труда.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа» – новое, доп. и перераб.– М: «Финансы и статистика», 2007 – 415 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. /Н.П. Беляцкий. — М.: ИНФРА, 2002.- 215 с.
3. Богатко А.Н. «Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта» – М: «Финансы и статистика», 2008 – 206 с.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., переработ. и доп. (Серия «Высшее образование»). / Е.Е. Вершигора. — М.: ИНФРА-М, 2002. - 345 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.
6. Казначеевская Г.Б. Менеджмент. Учебник / Г.Б. Казначеевская. Изд-е 6-е.- Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 352 с.
7. Карлин Т.Р. «Анализ финансовых отчетов» – М: ИНФРА-М, 2007 – 139с.
8. Ковалев В.В. Управление финансами. - М: ФБК-ПРЕСС, 2003. – 521с.
9. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие /Т.Ю.Анопченко [и др.]; под общ. ред. д-ра эконом. наук, проф. М.А.Чернышева. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 365с.
10. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Л. Полукаров. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: КНОРУС, 2009. – 240 с.
11. Ромашев О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. – 512 с.
12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
13. Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. /Л.Д. Столяренко. – Изд.4-е. – Ростов н/Д: феникс, 2007. – 507с.
14. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 669 с.
15. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
16. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2003. – 368 с.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение А

Дневник (примерный)

прохождения учебно-ознакомительной практики

Студентки БГУЭП II курса группы МНГ-08 Ильиновой Елены Владиславовны

(фамилия,  имя, отчество)

Место практики УГРС "Ленагазсервис" ОАО "Сахатранснефтегаз"

  Руководитель практики от предприятия Начальник ООТиЗ    Михайлов И.С.

(фамилия,  имя, отчество, должность)