Отчет по практике на предприятии ИП "Кока-Кола"

1.2 Менеджмент ИП  «Кока-Кола Бевриджиз  Белоруссия» 

    Для предприятия ИП «Кока-Кола Бевриджиз  Белоруссия» характерна линейно-функциональная организационная структура. Организационная  структура рассматриваемого предприятия  представлена в приложении 1.

    Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной  стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

    Непосредственное  управление предприятием осуществляет генеральный директор ИП «Кока-Кола Бевриджиз Белоруссия». В непосредственном подчинении директору находятся заместитель генерального директора по персоналу, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по внешним связям, правовым и административным вопросам, заместитель генерального директора по качеству, заместитель генерального директора по производству, логистике и материально-техническому обеспечению,  заместитель генерального директора по информационным системам и технологиям и главный бухгалтер.

    В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии  применяют экономические методы управления. В качестве основных методов  управления здесь выступает система  заработной платы и премирования. Наиболее развит этот метод в системе торгового отдела, где оплата труда торгового представителя и супервайзора напрямую связана с результатами его деятельности в сфере продаж и достижении индивидуальных целей работников.

    Ежемесячно  с работником обсуждаются и согласуются индивидуальные цели работника на месяц, приблизительная структура которых выглядит следующим образом: 70% - выполнение рабочих заданий, 20% - наставничество непосредственного руководителя, 10% - учебные курсы и семинары.

    По  истечении периода руководитель определяет процент выполнении каждой цели и рассчитывает общий процент выполнения задания по формуле, приведенной в форме .

    Если  цель выполнена менее чем на 50%, то премия по этой цели не выплачивается.

    Немаловажную  роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

    На предприятии действует Кодекс Делового Поведения. Он предназначен для того, чтобы каждый работник получил широкое и четкое понимание бизнес-поведения, ожидаемого администрацией  от работников. Кодекс состоит из следующих  разделов:

• Конфликт интересов
• Финансовые документы
• Корпоративные возможности и использование имущества компании
• Честное ведение бизнеса
• Отношения с государственными должностными лицами
• Защита информации
• Защита окружающей среды
• Соблюдение техники безопасности на рабочем месте
• Соблюдение Кодекса (в том числе сообщение о нарушениях и их расследование)

    В каждом разделе приводятся примеры  и комментарии поведения работника в рамках отдельных ситуаций.

    Одной из концепций управления предприятием служит модель Leadership Pipeline. Она была разработана в бизнес - среде для использования в бизнесе и на бизнес - языке. Модель представляет собой концептуальную основу, которая помогает понять природную архитектуру лидерства и то, каким образом потребности Лидерства и ожидаемые результаты различаются на разных лидерских уровнях.

    Модель  обеспечивает:

• Всесторонний подход к развитию и преемственности сотрудников в организации
• Основу, на которой строятся другие ключевые процессы и инструменты, связанные с управлением и развитием персонала
• Четкое определение:
• Оценки Деятельности, с точки зрения достигнутых и недостигнутых результатов.
• Потенциала, как рода работы, которую сотрудник может выполнять в будущем.

    Модель  Leadership Pipeline является основой для:

     - Интеграции процессов, связанных  с управлением и развитием  персонала, в единое целое для  всего бизнеса; 

     - Текущий уровень сотрудника и  подготовить его к успешному  переходу на следующий уровень управления;

     -  Инструментом по управлению ожиданиями  как для сотрудника, так и организации.

    Основные  положения Модели Leadership Pipeline:

    В современном, постоянно меняющемся мире, лидерам не представляется возможным  направлять свои усилия только на продажах, прибыли, продукте или любой другой отдельно стоящей цели. Лидерство на всех уровнях Компании должно развиваться в разных направлениях. Традиционная, узконаправленная деятельность, даже если она предполагает производство выдающегося продукта или достижение рекордных продаж, недостаточна. 

    Вот почему успешные организации не фокусируются только на бизнес/ финансовых результатах. Они заинтересованы также в результатах  в области Лидерства, Взаимоотношений, Корпоративной Социальной Ответственности, Управлении.

    В Компании Coca-Cola Hellenic осознается необходимость контроля всех вышеперечисленных областей для того, чтобы быть успешными. Поэтому, несмотря на то, что мы продолжаем фокусироваться на бизнес/ финансовых показателях, мы также определили для себя 6 дополнительных Ключевых областей деятельности, в отношении которых сотрудники должны демонстрировать результат: Управление, Развитие персонала, Лидерство, Взаимоотношения, Рост и Инновации, Корпоративная Социальная Ответственность.

    В Компании Coca-Cola Hellenic для каждого уровня управления разработаны стандарты работы, которые включают в себя 7 ключевых областей деятельности (КОД): Управление, Бизнес/ Финансы, Развитие персонала, Лидерство, Взаимоотношения, Рост и Инновации, Корпоративная Социальная Ответственность.

    Управление – фокус на оптимальном использовании ресурсов для достижения результата; увеличение продуктивности и эффективности

    Бизнес/финансовые результаты – фокус на бизнес показателях

    Развитие  персонала – фокус на непрерывном развитии, росте и коучинге сотрудников, чтобы способствовать их успеху на каждом управленческом уровне

    Лидерство – фокус на интеграции стратегии и видения Компании с собственными действиями и действиями своей команды; развитие лидерства у себя и своей команды

    Взаимоотношения – фокус на построении эффективных взаимоотношений внутри/за пределами системы Кока-Кола для получения результата

    Рост  и Инновации – фокус на значимых инновациях; постоянное улучшение результатов работы и оптимизация работы 

    Корпоративная Социальная Ответственность – фокус на действиях, которые подтверждают, что Компания рассматривается как надежный и ответственный член общества и работодатель.

    В 2008 году ИП «Кока-Кола Бевриджиз Белоруссия»  представил первый годовой отчет  о социальной ответственности. (Приложение 2) В 2006 году ИП «Кока-Кола бевриджиз Белоруссия» присоединилось к Глобальному договору Организации Объединенных Наций и добровольно приняло на себя обязательство выполнять его десять принципов в сфере прав человека, трудовых отношений, охраны окружающей среды и борьбы с коррупцией.  

3.   Анализ финансово-экономической деятельности ИП «Кока-Кола Бевриджиз Белоруссия»

    Товарооборот  является важнейшим оценочным показателем  торгового предприятия, измерителем  эффективности деятельности. Объем  продажи товаров характеризует конкурентные позиции предприятия на рынке, его долю в общем объеме продаж и степень устойчивости положения на рынке, способность продавать товары, пользующиеся спросом потребителей и обеспечивающие получение намеченных и стабильных результатов.

    Товарооборот характеризует процесс движения товаров посредством актов купли-продажи. Как экономическая категория товарооборот характеризуется наличием одновременно двух признаков:

    товара  как объекта продажи;

    продажи как формы движения товара от производителя к потребителю. Товарооборот торгового предприятия можно рассматривать:

    во-первых, как результат деятельности предприятия  торговли, его экономический эффект;

    во-вторых (в социально-экономическом аспекте), как показатель товарного снабжения  населения, один из показателей уровня жизни. Анализ объема и динамики товарооборота торгового предприятия основывается на данных бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.

    Поскольку товарооборот является показателем, отражающим важнейший конечный результат хозяйственной деятельности торгового предприятия, то его сопоставление с величиной затраченных ресурсов (трудовых, товарных, материальных, финансовых) даст представление об эффективности их использования, так как в обобщенном виде показатель эффективности есть соотношение результата и затрат.

    Бухгалтерский и налоговый учет на Предприятии  осуществляется централизованной бухгалтерией, являющейся структурным подразделением.

    Предприятие использует автоматизированную форму  ведения бухгалтерского учета – SAP, BASIS, 1-С.

    SAP – модуль расчетов с поставщиками  и складского и производственного  учета, программа по учету расчетов  с покупателями и заказчиками,

          BASIS – модуль учета  отгрузки готовой продукции и  многооборотной тары,

          SAP – модуль по  учету основных средств,

          SAP – модуль главная  книга,

          1-С – кадровый  учет и расчет заработной платы.

    Торговая  деятельность предприятий характеризуется, прежде всего, степенью выполнения планов и динамикой товарооборота. Рассмотрим динамику оптового товарооборота ИП «Кока-Кола Бевриджиз Белоруссия» за 3 года.

    Из  таблиц, приведенных ниже, можно  проанализировать объем произведенной  продукции в период с 2007 по 2009 гг. Данные приведены в физических ящиках (physical cases) и литрах (litres).

    Продукция комплектуется в следующем порядке: физический ящик представляет собой 24 бутылки по 0,5 литра, 12 бутылок по 1 литру, 6 бутылок по 2 литра и 24 бутылки  по 0,25 литра.

    Из  представленных данных видно, что объем  производства в 2009 году увеличился по сравнению  с показателями 2007 года на 407 064 физических ящиков и 7 574 057 литров.