Организационная культура

Таким образом, различные  организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной  культуре. Организационная культура может иметь особенности в  зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная  культура, государственная организационная  культура, организационная культура

лидера, организационная  культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с  персоналом:

передача специалистам максимально  необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них  функций. Они несут всю полноту  ответственности за свои действия по их осуществлению;

привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым  и самостоятельным складом мышления;

создание со стороны администрации  приоритета доверия и поддержки  специалистов над контролем их деятельности;

разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых  может

автономно обеспечиваться одним  человеком;

проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших  проблем, с которыми сталкивается любая  организационная система, является то, что в определенный момент времени  она оказывается неспособной  справиться с изменением рынка и  соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура  организации, процедуры утверждения  решений и т.д. При этом возможные  негативные последствия реорганизаций  ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций  не одновременно, а в разное время.

Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также  предоставляя возможность множеству  людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается  избавиться от «слипаний», которые  неизбежно накапливаются в любой  организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей; проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме; доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов  разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а  не поиск их на стороне.

Формирование предпринимательского климата через использование  проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение; субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних(спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут  добиваться стабильности и эффективности

деятельности, если культура организации адекватна применяемой  технологии.

Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает(ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль. Сильная культура определяет последовательность поведения работников.

Работники четко знают, какому поведению они должны следовать.

Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в

организации формируются  с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации  можно рассматривать как производную  двух составляющих:

1) допущений и предпочтений  тех, кто ее создал; 2) опыта,  привнесенного их

последователями. Ее поддержание  на необходимом уровне непосредственно  зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию  людей со

знаниями и навыками успешного  выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

     Действия высших  руководителей оказывают значительное  влияние на

организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая  ими стратегия

организации устанавливают  некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются:

пружинистая спортивная походка,

опрятный внешний вид,

современный стиль в одежде и внешности,

дружелюбное отношение к  каждому работнику,

постоянно хорошее настроение,

искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,

положительный имидж руководителя во внешней среде.

     Социализация  представляет собой процесс адаптации  новых членов в

организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная  культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации,

каковы принятые в ней  правила и традиции. В некоторых  случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.    

 

3.Элементы культуры

 

Культура организации, как  уже отмечалось, состоит из отдельных  элементов.

Эти элементы бывают субъективными  и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

К субъективным элементам  относятся:

Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях.

Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

Существуют следующие  виды ценностей:

• ценности как общественный идеал (например, справедливость);

• объективированные ценности (четкость работы, качество);

• личные ценности.

К ценностям относятся, например, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплинированность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и др.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня  все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, конформизм, и все большую - коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу.

Дж. Рокич в 1973 г. объединил  основополагающие культурные ценности в две группы (по 18 элементов в каждой):

• базовые, отражающие конечные цели людей;

• инструментальные, являющиеся орудием достижения этих целей.

Хотя ценности нелогичны, иррациональны, на них можно целенаправленно

влиять, правда, преимущественно  на ранних стадиях жизни организации, когда они не вполне устойчивы.

- философия, т. е. система  ключевых ценностей, которая отвечает  на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала;

- обряд, т. е. стандартное  мероприятие, проводимое в определенное  время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

- ритуал, т. е. совокупность  действий, оказывающих психологическое  влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель;

- легенды и мифы, которые  представляют собой образно-словесное  отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей;

Они информируют (каков главный  босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и проч.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, об их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

-обычаи, т. е. формы  социальной регуляции деятельности  и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений;

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого  в настоящее, получили название традиций, которые бывают как позитивными, таки негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную «дедовщину».

-нормы (социальные стандарты,  конкретные образцы поведения)  и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.)

- лозунги — призывы,  в краткой форме отражающие  основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия;

-менталитет — образ  мышления членов организации,  определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам  культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее.

 

3.1.Способы передачи  культуры

 

В дополнение к очевидной  ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими  способами. Самые эффективные –  это информация, традиции, символы  и язык.

     Информация  содержит описание событий, связанных  с образованием организации; ключевых  решений, которые определяют стратегию  организации в будущем; высшего  звена управления. Она позволяет  соизмерять прошлое с настоящим,  обеспечивает объяснение текущей  практической деятельности организации.

     Традиции. Соблюдение  сложившихся традиций является  средством для передачи культуры, так как с традициями связаны  главные ценности организации.

     Символы. Дизайн  и планировка территории и  зданий, мебели, стиль руководства,  одежда являются материальными  символами, которые передаются  работникам. Важна и степень равноправия  в организации, обеспечиваемая  высшим менеджментом, виды и типы  поведения (т. е. рискованность,  консерватизм, авторитарность, участие,  индивидуализм, социальность), которые  считаются приемлемыми.

     Язык. Многие  организации и их подразделения  используют язык как способ  идентификации членов организации  с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации  свидетельствуют о своем принятии  этой культуры и таким путем  помогают ее сохранять. Принятая  в организации терминология действует  как общий знаменатель, который  объединяет членов организации  на основе признанной культуры  или субкультуры.