Организационная культура

Адаптивная функция облегчает  взаимное приспособление людей к  организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое  русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связи между ними.

Мотивационная функция создает  необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские»стремятся к стабильности и защите своего положения.

Ассимиляционная позволяет  использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации.

Наконец, культуре свойственна  функция формирования имиджа организации, т е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие на их эмоции.

По степени влияния  на организацию выделяют несколько  типов культур.

Бесспорная характеризуется  небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации. Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта  любому

влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации  и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Основными признаками организационной  культуры являются:

1) отношение членов организации  к новому, к переменам;

2) готовность рисковать;

3) ориентированность на  решение личных проблем или  инструментальных задач;

4) степень централизации  принятия решений;

5) дистанция между руководителями  и подчиненными;

6) формализация и регламентированность  деятельности, подчинение планам, правилам  и процедурам;

7) соотношение коллективизма  и индивидуализма;

8) отношение к женщинам  и слабым вообще;

9) характер взаимодействия  между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность,  независимость или конформизм, лояльность);

10)стиль управления;

11) ориентация людей на  сотрудничество или соперничество;

12) источник власти;

13) принципы оценки и  вознаграждения и проч.

Рассмотрим для примера  классификации, основанные на некоторых  из этих параметров.

Известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой  культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным  выявлением проблем и высокой  квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать  решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих  в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе  правил и инструкций. Ей присущи  четкая специализация участников и  распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней  является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям  и государственным учреждениям  Культура задачи, или Афины, приспособлена  к управлению в экстремальных  или постоянно меняющихся ситуациях  и обеспечивает быстрое решение  проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой  власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание  информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может  перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности, или  Диониса, связана с эмоциональным  началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей  для достижения их личных целей. Решения  здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация. Считается, что  на стадии зарождения организации в  управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует  ролевая культура, стадию стабильного  развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна  культура власти. Выделяют культуры стратегической деятельности.

Стабильная ориентирована  на действия по аналогии с прошлым, избежание

риска и допущение перемен  лишь в кризисных ситуациях. В  рамках фирмы она свойственна  бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная использует современный  опыт для решения текущих внутренних

проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при  неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного  отдела. Одаптиционная нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, но и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения.

Такая культура свойственна  плановому и маркетинговому подразделениям.

Исследовательская ориентирована  на отдаленное будущее, поиск вариантов  решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между  риском и выгодой.

Креативная культура ориентирована  на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна  действующим в рамках современных  фирм венчурным подразделениям.

Но, пожалуй, наиболее краткую  и точную классификацию организационных

культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три  их основных вида:

• рыночную культуру, которая  характеризуется господством стоимостных  отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой  культуры является собственность на ресурсы;

• бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;

• клановую культуру, дополняющую  предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности.

Культура организации  находится под мощным воздействием национальной,

опирается на нее, воспринимает мир сквозь ее призму.

Любая же национальная культура уникальна, ибо складывается под  влияниемогромного количества исторических, социальных, этнических, географических и иных факторов. Из-за этого методы управления не могут автоматически  переноситься из страны в страну Г. Хофстид (Хофштеде) предложил пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры. К ним относятся:

• индивидуализм (ИН), характеризующийся  степенью независимости индивида от общества, готовностью людей действовать  в одиночку;

• дистанция власти (ДВ), определяемая отношением людей к  проблеме неравенства, его допустимой степенью (на Западе психологически допустимым сегодня считается десятикратный  разрыв в средних доходах самых  богатых и самых бедных групп  населения; в России этот разрыв составляет фактически 20—25 раз, а в Москве —  более 50 раз);

• степень неприятия неопределенности (НИ), характеризуемая порогом ощущения опасности. Ее стремятся избежать с  помощью правил, традиций, законов, религии (любая религия проповедует  терпимость к неопределенности) и  проч.;

• степень ориентированности  на будущее {ОБ), т. е. выживаемость в  перспективе, обеспечиваемая сбережениями, накоплением богатств и проч.;

• уровень мужественности (МУ), выражающийся в типе распределения  социальных ролей между полами.

Культура с жестким  закреплением ролей - мужественная, со слабым - женственная.

В мужественных культурах  абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин, определяя  даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

2.1.Виды организационных  культур.

 

Доминирующие культуры и  субкультуры. В организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются  большинством членов организации.

Это макроподход к культуре, который выражает отличительную  характеристику организации.

     Субкультуры  получают развитие в крупных  организациях и отражают общие  проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются  работники, или опыт их разрешения.

Они развиваются географически  или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение  какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений  организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический  отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или  торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации

может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры  определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

   Особенности субкультуры  каждой структурной единицы организации  влияют друг на друга и формируют  общую часть культуры организации.    В успешно работающих организациях  существует собственная культура, которая приводит их к достижению  положительных результатов. Организационная  культура позволяет отличать  одну организацию от другой, создает  атмосферу идентифицированности  для членов организации, генерирует  приверженность целям организации;  укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует  отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и  слабую культуру.

Сильная культура характеризуется  главными (стержневыми) ценностями

организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и  широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют  эти главные ценности, признают степень  их важности и привержены им, тем  сильнее культура. Молодые организации  или организации, характеризующиеся  постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций  не имеют достаточного совместного  опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации  со стабильным кадровым

составом характеризуются  сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность  требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком  горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая  перспективами развитияпроизводства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации

предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.