Оценка эффективность и качества труда

2.  В целом работники положительно оценивают процедуру аттестации персонала.

3.  В УПФР нет разработанных критериев оценивания работника, отсутствуют количественные измерители.

Перечисленные выше недочеты определяют необходимость  пересмотра процедуры аттестации персонала  для УПФР.

2.3 Предложения  по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее  время уже достаточно общим стало  утверждение, что оценка результатов  труда - необходимое, но явно недостаточное  условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует  деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять  свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы  достичь максимальной результативности труда. К числу таких качеств  относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также  чисто психологические способности.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор  факторов результативности труда, общий  для всех критерий оценки персонала, а с другой - выделить специфические  качества для отдельных групп  работников.

На основе проведенного анализа методик оценки персонала, применяемой в УПФР и методик, существующих в России и за рубежом, автором разработана авторская  процедура оценки персонала, которая  может быть внедрена в УПФР. Сущность предлагаемой методики составляет внедрение  метода комплексной оценки персонала  с использованием системы взаимодополняющих  методик.

В первую очередь  необходимо разработать проект аттестации персонала, пересмотреть критерии оценки согласно должностных инструкций и выбрать соответствующие методики проведения оценки персонала. Предметами оценки являются характеристики одной из следующих групп - особенности поведения, эффективность деятельности, уровень достижения цели, уровень компетенции.

Мы предлагаем ввести оценку всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное  понимание содержания работы  и ее целей);

2) необходимость  контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные  решения, обладает ли склонностью  к самоанализу, способностью доводить  дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать  на себя дополнительную ответственность,  как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность  к сотрудничеству (проявляет ли  готовность и способность работать  совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный  психологический настрой в коллективе) [2, с.27].

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуется подтвердить  оценку: раскрыть в письменной форме  конкретные действия работника, отношение  к исполнению обязанностей в той  или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует  проводить по следующим направлениям:

а) оценка деловых  характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности  работы в будущем;

б) оценка потенциала работника, которая имеет целью  выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего  обучения;

в) оценка размера  вознаграждения производится для определения  размера следуемой работнику  прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается  всегда после того, как рассмотрена  эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных  категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6-8 для рабочих до 15-20 для руководителей  различных рангов). Но характерно, что  оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически  не затрагивает мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые  могут быть легко заменены на рынке  рабочей силы.

Необходима также  система показателей, составленная с учетом различных требований к  деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие  трех уровней, проектировщики, обслуживающие  потребителей, конторские служащие и  т.д.).

Деятельность  работников управления характеризуется  наличием навыков по следующим показателям:

планирование  и координация;

управление в  критических ситуациях;

администрирование;

обучение подчиненных;

контроль за деятельностью подчиненных;

делегирование полномочий;

мотивация подчиненных;

обеспечение здорового  морально-психологического климата  и соблюдение подчиненными правил безопасности;

умение эффективно общаться с сотрудниками;

способность к  кооперации в использовании организационных  ресурсов, способность представительствовать  вне организации;

профессионализм и эффективное применение специальных  знаний;

настойчивость в достижении целей;

приверженность  целям и политике корпорации;

отношение к  новому.

Каждый фактор следует определить развернуто. Например, эффективность общения подразумевает  умение ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения, постоянный обмен информацией, необходимой  другим работникам для достижения общих  целей фирмы, снабжение полной, надежной и своевременной информацией  вышестоящих руководителей. Способность  к

мотивации подчиненных  конкретизирована так:

поощрение подчиненных  к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

поручение подчиненным  регулярных или разовых заданий, требующих использования всего  потенциала работника;

воздействие на подчиненных личным примером сознательного  отношения к делу.

Оценка деловых  характеристик работника позволяет  выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы.

Для различных  групп сотрудников, различных отделов  и уровней иерархии компании должны быть разработаны специальные критерии оценки. В одном случае основным критерием служат компетентность и  уровень знаний по специальности, в  другом - количественные показатели деятельности, в третьем - умение быстро реагировать  в нестандартных ситуациях.

Особое значение должно придаваться оценке поведения  в критических ситуациях (чисто  производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых  испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы предлагаем сформировать небольшие  мобильные группы психологов, которые  оперативно проанализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости  в группы включаются и другие специалисты  или руководители).

Наиболее оптимальным  методом оценки профессионально  и корпоративно важных качеств для персонала является метод групповой экспертной оценки. В качестве экспертов выступают начальники отделов.

Лучшим способом оценки профессиональной компетенции  будет квалификационная работа, позволяющая  выявить стратегию поведения  данного руководителя в повседневных и кризисных ситуациях.

Желательно использовать и методы самооценки работника. Ему  предоставляется возможность оценить  себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении  квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости  тех или иных знаний, навыков для  работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника  к своим обязанностям, степень  владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно использовать различные варианты анкет. Работники могут заполнять  анкету дважды - в начале и в конце  аттестации. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз  оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении  за какой-то промежуток времени, выявить  те недостатки, на которые следует  обратить особое внимание.

В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены. Необходимо снизить  воздействие всех объективных факторов, которые могут повлиять на результат. Важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в  обычной ситуации. Поэтому необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы в реальной жизни, а старается понравиться, угадать  ожидания эксперта.

Важным шагом  для повышения объективности  оценки является усиление ответственности  начальников смен за подготовку подчиненных  к аттестации. Помимо этого, одним  из видов работы руководителей среднего и низшего звена с персоналом является психологическая подготовка к аттестации. На внутренних собраниях  следует рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть вести пропаганду аттестации, чтобы  в глазах сотрудников она выглядела  не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность  повышения своего статуса. Необходимо участие в кадровых подразделениях психологов для проведения психологических  тренингов перед аттестацией  и после нее.

В заключение аттестации целесообразно проводить опрос  общественного мнения по выявлению  степени удовлетворенности процедурой и технологией проведения аттестации в УПФР.

Очень важно, чтобы  полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации - как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые  качества, какие меры поощрения или  дисциплинарные санкции окажутся более  эффективными применительно к конкретному  работнику.

Характеризуя  методологию оценки, специалисты  кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. необходимости доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить  свои успехи с официальной оценкой. Считается, что "прозрачность" - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала.

Таким образом, наименее болезненным процесс аттестации делают такие основные мероприятия, как введение четких сроков обязательной аттестации; разделение сфер оценки и  повышение ее объективности; более  тщательная подготовка персонала, "пропаганда аттестации"; акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.

Исходя из предложенной методики оценки персонала, проведем экономический  анализ затрат на организацию и проведение аттестации персонала в УПФР. Затраты  на совершенствование системы и  технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. К единовременным затратам можно отнести зарплату организаторов аттестации. Эти затраты имеют место каждый раз при проведении аттестации. Она представлена в таблице 4.

Таблица 4

Смета зарплаты организаторов  аттестации персонала  согласно предлагаемой методике

№ п/п	Должность	Количество  месяцев работы	Зарплата за 1 мес. работы	Итого
1.	Председатель  комиссии	3	5000 руб.	15000 руб.
2.	Секретарь	3	3000 руб.	9000 руб.
3.	Системный администратор	1	5000 руб.	5000 руб.
4.	Члены комиссии (2 чел.)	3	6000 руб.	36000 руб.
	Итого:			65000 руб.