Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

Основные элементы системы мотивации на предприятии:

Компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) - комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму (см. рис.1.2.)

Рис. 1.2 Структура компенсационного пакета организации

 

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нефинансовой мотивации - морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

Для руководителей разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный.

Так, в качестве примера, можно привести принципы, на которых основана фирменная система вознаграждения и мотивации, принятой в корпорации IBM:

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. IBM хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы…

Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. IBM … отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату… и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность… IBM всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство.

В дополнении к заработной плате и комиссионным IBM старается «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений… Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным - объективным и субъективным одновременно».

Существует тенденция перехода от систем индивидуального поощрения к групповым, коллективному распределению выгод от роста результативности. Следует, однако, помнить, что их успешное применение возможно лишь при высоком уровне организации планирования, контроля, организационного проектирования, наличии высококвалифицированных специалистов в области мотивирования.

Наконец, делегирование полномочий - мощный стимул, мотивирующий работника, который осознает, что компания доверяет его компетентности, удовлетворяет свою потребность в творческом росте за счет расширения полномочий.

Таким образом, оптимизация системы мотивации дает организации: повышение результативности работы персонала, оперативное достижение целей организации, связь результативности работы сотрудников с оплатой и нематериальным стимулированием, связь усилий с результатом, прозрачность системы вознаграждения, снижение текучести персонала и преодоление кадрового дефицита, активизация мотивации на достижение значимых для компании результатов, стратегических целей, сбалансированный бюджет на материальное и материальное стимулирование, улучшение психологического климата, повышение лояльности сотрудников, улучшение командной работы и др.

мотивационный процесс труд персонал

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «КОМПАНИЯ «ВЕГА»

 

.1 Характеристика организации ЗАО «Компания «Вега». Основные показатели хозяйственной деятельности

 

Закрытое акционерное общество «Компания «Вега» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.

Местонахождение общества (почтовый адрес): г Москва, улица Иловайская дом 3 строение 13.

ЗАО является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:

строительство;

юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;

реконструкция сложных объектов;

производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Организационная структура ЗАО «Компания «Вега» представлена на рисунке 1.

 

Рис.1. Организационная структура ЗАО «Компания «Вега»

 

Высшим органом управления ЗАО «Компания «Вега» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:

определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;

образование исполнительных органов;

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;

проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.

Генеральному директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ЗАО «Компания «Компания «Вега»

Показатель	2008г.	2009г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	68410	93430
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	62080	85690
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	6330	6470
Рентабельность продукции, работ, услуг, %	9,2	6,9
Среднесписочная численность, чел	45	56
Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р.	360	360

 

Как видно из таблицы 1 в 2009 году по сравнению с 2008г. произошел рост выручки от реализации на 25020 тыс.р. или на 36,5%.

В тоже время необходимо отметить, что прибыль в 2009г. увеличилась всего на 140 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2009г. 6,9 %.

Рассмотрим показатели ЗАО «Компания «Вега» по основным направлениям деятельности.

 

Таблица 2

Основные показатели строительной деятельности ЗАО «Компания «Вега»

Показатель2008г.2009г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	58610	78570
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	55330	76750
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	3310	1820
Среднесписочная численность, чел	39	47

 

Таблица 3

Основные показатели консалтинговой деятельности ЗАО «Компания «Вега»

Показатель	2008г.	2009г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	9800	14860
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	6750	10210
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	3050	4650
Среднесписочная численность, чел	6	9

 

Таблицы 2 и 3 показывают, что уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ЗАО «Компания «Вега», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2008 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2008 году 3310 тыс. р. и 5,6%, в 2009 году 1820 тыс. р. и 2,3%, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2009 году по сравнению с 2008г. на 51,6%, рентабельность продаж в 2009 году - 31,3%.

 

2.2 Оценка мотивации труда, используемая на предприятии ЗАО «Компания «Вега»

 

Для стимулирования труда работников руководство ЗАО «Компания «Вега» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.