Модели корпоративного поведения

     К ним необходимо отнести следующие  меры предупреждения кризисных ситуаций:

1. мотивация;
2. контракты с сотрудниками;
3. служба безопасности;
4. корпоративная культура;
5. увязка со стратегией;
6. группа управления рисками;
7. мониторинг;
8. организационно–функциональная самонастройка.

       С точки зрения управления  рисками в области мониторинга  необходимо создать условия, при  которых менеджерам искренне  хотелось бы эффективно исполнять  все свои обязанности на благо  компании и нив коем случае  не делать ей что-либо во  вред, едва ли не последнюю  роль здесь играет, как ни странно,  денежный фактор; это ни в коем  случае не означает, что руководителям  можно платить меньше. Они просто  уйдут, но, даже существенно поднимая  их доход, работодатель, к сожалению,  не решает всех вопросов. Дело  в том, что на современном  рынке труда специалисты равной  квалификации стоят примерно  одинаково (в пределах региона), а разница ,конечно, в первую  очередь речь идет о топ  – менеджерах — не настолько  велика, чтобы смена места работы  существенно сказалась на образе  жизни. Гораздо важнее нематериальные  факторы: возможности карьерного  и профессионального роста, социальный  статус.

     Несмотря  на то, что угроза судебного преследования  за неисполнение обязательств по трудовому  соглашению не слишком пугает российских менеджеров, уже сама вероятность  того, что такое событие может  стать достоянием общественности, является очень сильным сдерживающим фактором, так как это резко снизит стоимость  и востребованность проштрафившегося сотрудника па рынке труда. То есть контракты с сотрудниками представляется действенной мерой.

     Не  так уж часто приходится видеть компанию, в которой система внутренней безопасности по-настоящему эффективна и в то же время не раздражает сотрудников. Настоящие профессионалы  в этой области, без сомнения, стоят  тех денег, которые им платят. Сотрудники всегда подозревают руководителя в  том, что он втайне почитывает их корпоративную  почту и отслеживает статистику посещения сайтов. Поэтому если и  впрямь наладить такую систему мониторинга, ни к каким катастрофическим последствиям это не приведет, а в какой-то момент может дать ценную информацию, которая  позволит избежать неприятных неожиданностей.

     В отношении корпоративной культуры в небольших компаниях лояльность обычно выражается в преданности  конкретному лицу (собственнику, генеральному директору). По мере роста компании это самое лицо в силу хронической  занятости становится все менее  доступным, и на смену приходит преданность  коллективу. Это не так хорошо, как  можно предположить, поскольку при  наступлении кризисной ситуации весь коллектив в одночасье может  оказаться в оппозиции к вам, не желая выполнять ваши распоряжения. Решение заключается в том, чтобы  средствами внутреннего PR создавать  приверженность не только к коллективу, но и к компании, к бренду. Только если проблемы компании воспринимаются сотрудниками как свои собственные, можно рассчитывать на их поддержку  даже в самой трудной ситуации. Символы компании (флаг, другая атрибутика) не так бесполезны, как принято  считать — человек устроен  так, что ему непременно нужен  визуальный образ объекта привязанности. «Под флагом» и в атаке, и в  обороне сражаться легче, так  как более понятно, за что.

     Увязка  со стратегией рассматривается, так  как один из самых распространенных источников проблем корпоративного управления — успешное развитие компании. Разрабатывая стратегию роста, нельзя забывать о том, что это сопряжено  с необходимостью планомерного совершенствования системы менеджмента. К сожалению, крайне редко приходится видеть долгосрочную бизнес–стратегию, в которой вопросам корпоративного управления посвящено больше одной – двух страниц. На самом деле, этот блок является одним из самых важных, и стратегия без его тщательной проработки — это не что иное, как программа создания кризиса.

     Руководитель, скорее всего, уволит сотрудника, который  видит только негативную сторону  и бесконечно мучается всеми мыслимыми  подозрениями и дурными предчувствиями, что будет напрасно. Если он при  этом в состоянии прагматично  подходить к решению всех реальных и, на первый взгляд, воображаемых проблем, значит, он может стать центром  формирования системы управления рисками  на предприятии.

     Следует использовать также мониторинг, так  как неприятности крайне редко приходят неожиданно, почти всегда об их приближении  можно узнать по целому ряду косвенных  факторов. Необходимо изучить используемые ключевые показатели эффективности, регулярно  обновлять данные о рынке, окружении, конкурентах сквозь призму управления рисками;

     Организационно–функциональная самонастройка – то есть своевременное  отслеживание сбоев в системе  управления и информационного обмена и принятие мер к недопущению  подобного в дальнейшем входят в  состав важнейших функций, которые  должны быть реализованы в эффективной  системе корпоративного управления; в крупных компаниях этим обычно занимаются специальные сотрудники в составе соответствующего подразделения.

     Какие бы действия не предпринимались, приходится допускать  вероятность того, что худший из возможных сценариев осуществится, и предприятие столкнется с настоящим  кризисом. Но если заблаговременно  разработать ряд мер по снижению последствий такого события, можно  надеяться на выход из этой ситуации с минимальными потерями. Практика показывает, что в этих обстоятельствах  особенно остро встают вопросы катастрофической нехватки ресурсов (людских, информационных, материальных), а также неэффективности прежних, «докризисных» алгоритмов управления. Вот несколько возможных решений:

1. кадровый резерв.
2. резерв ресурсов;
3. антикризисный менеджмент;
4. оперативный штаб.

     Подробная информация о каждом из решений представлена ниже. Использование института заместителей ключевых руководителей, создание перечня  всех основных функций менеджера, разработка программы, по которой каждую следующую  неделю заместитель будет под  контролем и наблюдением исполнять  их одну за другой вместо своего начальника. В итоге через полгода-год этот заместитель при необходимости  сможет быстро и с минимальной  потерей эффективности встать на место своего босса. Если распространить эту практику на всю компанию —  можно сформировать лояльный кадровый резерв как для планомерного развития бизнеса, так и на случай непредвиденных обстоятельств. Эта же мера, поднимет и мотивацию руководителей всех звеньев.

       Заблаговременное составление перечня  того, в чем может возникнуть  экстренная необходимость, и планирование, где можно это взять, заключается  в резерве ресурсов. В условиях  кризиса, когда менеджменту придется  решать одновременно десятки  горящих вопросов, очевидные, лежащие  на поверхности решения, могут  остаться незамеченными.

     Прежде  всего, в неблагоприятных условиях должна резко возрасти мера личной ответственности ключевых руководителей. Поэтому система корпоративного управления компанией в кризисной  ситуации должна быть предельно жесткой  и централизованной, должен существовать антикризисный менеджмент. Нужно  назначить на должности антикризисных  функциональных руководителей самых  работоспособных и стрессоустойчивых  людей.

     В условиях, когда решения нужно  принимать быстро и безошибочно, особую ценность приобретает своевременное  предоставление руководству необходимой  и уже обработанной и проанализированной информации. Из числа самых опытных  специалистов с аналитическим складом  ума создается оперативный штаб. В обязанности этих людей будет  входить ее обработка и генерация  вариантов возможных решений.

     Если использовать все вышеперечисленные способы, то можно во всеоружии встретить  возможные проблемы и предотвратить  серьёзные последствия для бизнеса [8].

     Однако  данные меры пока не особо затрагивают  такие проблемы корпоративного управления российских компаний, как:

• информационная закрытость, особенно в части раскрытия информации о структуре собственности и реальных владельцах компании;
• заказное правоприменение в решении корпоративных конфликтов, с применением так называемого административного ресурса;
• финансовая отчетность, не соответствующая международным стандартам;
• трансфертное ценообразование с целью ухода от уплаты налогов;
• нарушение прав акционеров;
• отсутствие корпоративной социальной ответственности и так далее.

     Данные  проблемы решаются как на государственном  уровне (так, например, ФСФР ввела строгие  требования к раскрытию информации, издан российский кодекс корпоративного поведения), так и на уровне отдельных  компаний (принятие ими собственных  кодексов поведения). Правила и стандарты  корпоративного управления являются важными  компонентами механизма рыночной экономики. Принятие российскими компаниями кодексов корпоративного поведения или управления необходимо рассматривать в качестве позитивного фактора, как для самих компаний, так и для инвесторов в связи с преимущественным акцентированием кодексами деятельности компаний по раскрытию информации, повышению эффективности совета директоров и улучшению защиты прав акционеров [7, с. 179–180].

     Таким образом, существующие на данный момент проблемы корпоративного управления в  России являются следствием особенностей формирования и становления системы  корпоративного управления в нашей  стране, но все они могут быть в той или иной мере решены при  использовании соответствующих  мер. Эффективное корпоративное  управление является одним из ключевых критериев при принятии инвестиционных решений и благоприятно влияет на имидж и репутацию компании, что  в свою очередь играет значительную роль при оценке ее стоимости.