Кадровая политика

Мониторинг  персонала.  Цель – разработка  процедур  диагностики и прогнозирования кадровой  ситуации.  На  данном  этапе важно определить  существенные  индикаторы  состояния  кадрового  потенциала,  а  также  разработать  комплексную  программу  постоянной  диагностики  и  развития  умений  и  навыков  работников.  Кроме  того,  целесообразно  разработать  и  внедрить  методику  оценки  эффективности  кадровых  программ.

Для  предприятий,  осуществляющих  мониторинг  персонала на  постоянной  основе,  множество отдельных программ  кадровой  работы  (по  крайней мере,  такие,  как оценка  и аттестация,  планирование карьеры,  поддержание благоприятного  социально-психологического  климата)  могут  быть  включены  в  единую  систему  внутренне  связанных  между  собой  программ.  В  рамках  подобной  мега-программы  в  организации  могут  быть  решены  не  только  кадровые  задачи,  но  и  реализованы  способы  диагностики  управленческой  ситуации,  практически  отработаны  способы  принятия  и  осуществления  управленческих  решений.  В  этом  случае  кадровая  политика  организации  предстает  как  инструмент  управления  предприятием.

2.2. Условия разработки кадровой политики.

На  кадровую  политику  в  целом,  содержание  и  специфику  конкретных  программ  и  кадровых  мероприятий  влияют  факторы  двух  типов:  внешние  по  отношению  к  организации  и  внутренние.  Факторы  внешней  среды  могут  быть  объединены  в   две группы:  1.  нормативные ограничения;  2.  ситуация  на  рынке труда.  Например,  присутствие в нормах  некоторых стран запретов  на  применение  тестов  при приеме  на  работу  вынуждает сотрудников служб управления  персоналом  быть  очень  изобретательными  в  проектировании  программ  отбора  и  ориентации  персонала.

Ориентируясь  на  учет  ситуации  на  рынке  труда,  необходимо  проанализировать  наличие  конкуренции,  источники  комплектования,  структурный  и  профессиональный  состав  свободной  рабочей  силы.

Важно  получить  представление  о  профессиональных  и  общественных  объединениях,  в  которые  так  или  иначе  вовлечены  работники  или  кандидаты  на  работу.  Стратегию  деятельности  подобных  объединений,  их  традиции  и  приоритеты  в  средствах борьбы  следует учитывать для создания  и реализации  эффективных кадровых  программ.

Наиболее  значимыми  представляются  следующие  факторы:

1. цели  предприятия,  их  временная  перспектива  и  степень  проработанности.  Так,  например,  организации,  нацеленной  на  быстрое получение прибыли и затем сворачивание  работы,  требуются совершенно  иные  профессионалы по  сравнению с предприятием,  ориентированным на  постепенное развертывание крупного  производства  со  множеством  филиалов;
2. стиль  управления,  закрепленный  в  том  числе  и  в  структуре  организации.  Сравнение  организации,  построенной  жестко  централизованным  образом,  организации,  предпочитающей  принцип  децентрализации,  показывает,  что  им  требуется  различный  состав  профессионалов;
3. условия  труда.  Привлекают   или  отталкивают  людей  такие  характеристики  работ,  как:

• степень  требуемых  физических  или  психических  усилий;

• степень  вредности  работы  для  здоровья;
• месторасположение  рабочих  мест;
• продолжительность  и  структурированность  работы;
• взаимодействие  с  другими  людьми  во  время  работы;
• степень  свободы  при  решении  задач;
• понимание  и  принятие  цели  организации.

Как  правило,  наличие  даже  небольшого  числа  не  привлекательных  для  работников  задач  требует  от  менеджера  по  персоналу  создания  специальных  программ  привлечения  и  удержания  сотрудников  в  организации;

4. качественные  характеристики  трудового  коллектива.  Так,  работа  в  составе  успешного  коллектива  может быть  дополнительным  стимулом,  способствующим  стабильной  продуктивной  работе  и удовлетворенности трудом;
5. стиль  руководства.  Независимо  от  стиля  руководства,  предпочитаемого  конкретным  менеджером,  важны  следующие  его  цели:

• максимальное включение мастерства  и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение  конструктивного  взаимодействия  членов  группы;
• получение  адекватной  информации  о  работниках,  способствующей  формулированию  целей,  задач  кадровой  политики  в  программах  организации.

2.3. Оценка выбора кадровой политики.

Правильно выбранная  кадровая политика обеспечивает:

* своевременное укомплектование  кадрами рабочих и специалистов  в целях обеспечения бесперебойного  функционирования производства, своевременного  освоения новой продукции;

* формирование необходимого  уровня трудового потенциала  коллектива предприятия при минимизации  затрат (экономия в разумных пределах  издержек, связанных с наймом  работников, подготовкой кадров  с учетом не только расходов  в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

* стабилизацию коллектива  благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для  квалификационного роста и получения  других льгот;

* формирование более  высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

* рациональное использование  рабочей силы по квалификации  и в соответствии со специальной  подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать  выбранную кадровую политику либо реализовать  со значительно меньшим эффектом может быть связан:

- с изменением общей  стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с изменением ситуации  на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой  окупаемости средств, вкладываемых  в рабочую силу;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой  общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность  интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная  убыточность одного производства может  успешно компенсироваться прибыльностью  другого, что нельзя не учитывать  при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям  в работе с кадрами, привычным  для коллектива и принимаемым  им. Кроме того, следует учитывать  психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Глава 3. Кадровая политика ОАО «Газпром»

3.1. Кадровая политика.

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО "Газпром". В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, миссия и стратегия Газпрома, стоящим перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современный подход к  организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии  стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии, предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

3.2.  Нормирование и оплата труда.

В условиях перехода к  рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда и совершенствования управления практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали организацию этой работы как на уровне предприятий ОАО «Газпром», так и в масштабе Общества в целом.

В настоящее время  неизмеримо возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.

В структуре администрации  Общества, в составе Департамента по управлению персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих структурных подразделений дает возможность на уровне Газпрома осуществлять единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования организационных структур управления производством, форм и систем заработной платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных сферах деятельности Общества.

Свою работу в области  нормирования труда Управление начало с укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в г. Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».

Параллельно с этой работой  были подготовлены и утверждены следующие документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в Обществе на уровне администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:

● положение по организации и планированию нормативно-исследовательских работ по труду ОАО «Газпром»;

● типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории) организации ОАО «Газпром».