Динамика кадрового и технического потенциала предприятия

  Введение

  Управление  людьми - одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия является фактором его успешной деятельности. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

  Руководитель, стремящийся эффективно управлять  предприятием, всегда заинтересован  в специалистах, выполняющих свои обязанности с л. наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала  выделить, оценить их фактические  и потенциальные способности. Эффективная  и объективная оценка умений и  способностей сотрудников сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом. Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретного  предприятия. Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для  достижения производственных целей  компоненты, - крайне сложная проблема в управлении персоналом. Несомненно, знания и умения принятых работников должны в максимальной степени соответствовать  их должностям. Это означает, что  необходимо уметь определять уровень  качества кадрового потенциала.

  1 Сущность понятия «кадровый потенциал»

  Персонал - это важнейший ресурс любой организации, а управление персоналом приобретает  все более важное значение как  фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

  Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал  формируется интеграцией и динамикой  таких моментов и сторон жизнедеятельности  человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового  потенциала так же, как и степень  соответствующей ему эффективности  труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и  для отдельного человека, и для  групп работников.

  Наметившиеся  на пороге нового тысячелетия изменения  в корпоративном управлении, вызванные  глобализацией рынков и структуры  промышленности, сдвигами в архитектуре  рабочих мест и демографии рабочей  силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в  целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

  Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового  резерва, что должно быть зафиксировано  в стандарте предприятия по организации  воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского  повышения квалификации руководителей  и специалистов. Сегодня этого  недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально  важное дополнение существующей практике и адресован главному инженеру фирмы и к кадровой службе.

  Кадровый  резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между  собой. Ясно, что различие резерва  и потенциала продуктивно при  акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения  гибкости, надежности управления, необходимых  в условиях рынка.

  Резервом  кадров, как известно, принято считать  численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям  других, обычно более ответственных  должностей. Резерв формируется целенаправленно  на заданный набор должностей. Его  функция прежде всего - обеспечить надежность управляющей системы.

  Ротация кадров - это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством  института резерва. Она служит целям  стабильного кадрового обеспечения.

  Производственная  динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в  профессионально-квалификационной структуре  кадров. И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность  в расширенном воспроизведении  возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала.

  Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в  человеке и которые можно задействовать  с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. И тогда кадровый потенциал  фирмы - это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.

  Необходимость переориентации политики на расширенное  воспроизводство кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству  кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений  в сложных, неустойчивых хозяйственных  условиях.

  Миссия  специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

  Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

  1) создавать конкурентные преимущества  фирмы путем повышения уровня  ответственности ее работников, используя для этого средства  управления корпоративной культурой.  Сильная корпоративная культура  позволяет привлекать и удерживать  таланты, а плоды их труда  создают высокую репутацию фирме,  притягивают новых потребителей  и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация  корпоративной культуры к динамичным  условиям внешней среды нацелены  на повышение качества условий  труда, обеспечение обратной связи  с работниками и потребителями.  Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

  2) обеспечивать конкурентные преимущества  фирмы путем наращивания ее  человеческого потенциала, всемерно  поддерживая рост профессиональной  компетентности работников. Сколь  ни была бы притягательна корпоративная  культура, однако разрыв между  требованиями глобального рынка  и потенциалом организации можно  устранить главным образом за  счет развития профессиональных  навыков и умений у всего  персонала корпорации. Развитие  человеческих способностей, центрирование  на уровне профессиональной компетентности  работников становится лейтмотивом  деятельности не только кадровых  служб, но и линейных руководителей.  При этом одни компании включают  вопросы повышения уровня компетентности  персонала в качестве составных  частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

  Таким образом, механизм кадрового обеспечения  должен содержать элементы, настроенные  на личностный и кадровый потенциал  фирмы в целом. Это основа для  смены кадровой политики. Логично  выстраивать систему кадрового  обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической  основы производства в соответствии со стратегией фирмы.  
 
 
 

  2 Диагностика кадрового потенциала

  Каждая  компания, даже самая успешная, время  от времени вынуждена совершенствовать технику и технологии управления персоналом, адаптируясь к ситуациям, происходящим вокруг и внутри ее. Чтобы  адекватно оценить ситуацию и  определить верные направления развития, необходимо провести диагностику кадрового  потенциала. Диагностика кадрового  потенциала дает представление о  сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, потребностях персонала, показывает, какие  элементы системы управления персонала  игнорируются, упускаются или недооцениваются.

  Сущность  диагностики - оценка соответствия кадрового  потенциала организации ее целям  и стратегии развития; диагностика  причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению. Предметом  диагностики персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом

  Цели  проведения диагностики 

• Изучение профессиональных, социальных, психологических качеств работающих специалистов и кандидатов на открытую вакансию
• Выявление потенциала сотрудников, возможностей профессионально-личностного роста и создания кадрового резерва компании
• Проведение кадровых перестановок внутри компании
• Оптимизация структуры компании
• Выявление команды, отбор команды, формирование команды
• Проверка надежности и лояльности, изучение индивидуальных качеств руководителей региональных подразделений компании
• Исследование специфических, профессиональных и личностных качеств персонала по особому запросу
• Обучение группы представителей фирмы навыкам анализа, изучения персонала и основам структурированного наблюдения, а также составлению психологической характеристики и даче квалифицированных рекомендаций

  Возможности диагностики кадрового потенциала

  В результате проведения диагностики  можно получить достоверную информацию об оцениваемом сотруднике и о  том, каким образом оптимально использовать следующие особенности:

• Управляемость
• Предпочтительные стили руководства
• Умение расставлять приоритеты
• Креативность
• Степень ответственности и умение принимать ответственность на себя
• Стрессоустойчивость, реакция на стресс
• Типы поведения в конфликте, реакция на конфликтную ситуацию
• Лояльность и честность
• Рекомендуемый тип корпоративной культуры
• Навыки командной работы, предпочтения к рабочим отношениям
• Способности планирования
• Мотивационные предпочтения
• Критерии оценки окружения
• Уровень самооценки и ее адекватность
• Коммуникативная компетентность
• Навыки убеждения и влияния

  Технология  и методы диагностики персонала.

  Оценка  и диагностика

  Диагностика и оценка необходима при решении  таких кадровых задач, как:

  - регламентация деятельности организации;

  - разработка мотивационной политики;

  - формирование кадрового резерва,  ротация в коллективе;

  - выявление потребности в обучении;

  - снижение риска, связанного с  некомпетентностью сотрудника;

  - необходимость проверки соответствия  работника занимаемой должности  (аттестация персонала) - выявление  лояльности работников к компании;

  - принятие решений о продвижении,  изменении оплаты труда, прохождении  испытательного срока и т.д. 

  Существует  различное множество методов  оценки персонала:

  - метод стандартных оценок;