Цели управления снабжением

Во-первых, новая  модель УЗС распространяет компетенцию  отдела закупок на все затраты  компании. Удивительно часто в  компаниях создается ситуация, при  которой подразделение УЗС контролирует лишь половину затрат компании на закупку  товаров и оплату услуг. В одной  из крупных страховых компаний отдел  закупок контролировал всего 30% этих расходов, тогда как приобретение всех новых технологий и оплата услуг  большинства подрядчиков осуществлялись другими подразделениями. Когда закупки ведутся сразу несколькими отделами, компания не может заключать договоры с поставщиками на макси мально выгодных для себя условиях. Кроме того, подобная ситуация затрудняет поиск и оценку новых поставщиков, а также делает невозможным строгий контроль над всеми внешними расходами.

Во-вторых, новая  модель УЗС предполагает, что в  ходе принятия решений необходимо учитывать  не только стоимость отдельных позиций, но и общую стоимость владения в рамках новой компании. Общая  стоимость владения включает в себя внутренние эксплуатационные затраты  и потери (в том числе затраты  на перемещение запасов, потери в  выпуске продукции и потери, обусловленные  снижением производительности, нормы  расхода запасов), а также неразделяемые  затраты на ведение бизнеса и  работу с подрядчиками (в том числе  затраты на оформление и выполнение заказов, затраты на экспедиционное обслуживание, транспортные расходы, а  также затраты на составление  спецификаций и стандартизацию).

В некоторых  компаниях меры по сокращению затрат на снабжение ограничиваются проведением  переговоров с поставщиками, в  ходе которых компании добиваются снижения цен за счет увеличения объема закупок. Однако при подобном подходе можно  упустить до двух третей потенциала экономии, поскольку в целом удается  добиться лишь незначительного снижения затрат — не более чем на 2—3%. Приведем еще один пример: в ходе одного из слияний подразделение  УЗС выявило возможность получить пятипроцентную скидку за объем при  закупке новых персональных компьютеров. Однако в ходе совместной работы с  отделом ИТ были выявлены следующие  дополнительные возможности для  экономии: сократить количество используемых программ и снизить требования к  аппаратному обеспечению; отдать обслуживание и ремонт компьютеров на аутсорсинг; выяснить, какие пользователи могут  полноценно работать на предположительно устаревших компьютерах. Использование этих возможностей позволило втрое увеличить экономию на закупке новых компьютеров.

Анализ общей  стоимости владения открывает новые  перспективы для снижения затрат: выбор наиболее выгодных конкурсных предложений становится уже не единственным источником экономии. С учетом общей  стоимости владения можно не только определить желаемый уровень цен, но и сформулировать требования, далеко не всегда включаемые в типовые договоры, в частности требования в отношении  таких параметров, как вес, объем  и качество товара, а также величина затрат, связанных с его жизненным  циклом.

В ходе слияния  двух банков одна из ведущих компаний, специализирующихся на выпуске печатной продукции, решила отвоевать контракты  на печать бланков у поставщиков, обслуживавших эти банки в  течение долгого времени. Компания не только предложила более низкие, чем у конкурентов, цены на печать бланков, но и изъявила готовность предоставить четыре возможности для снижения общей стоимости владения: выкуп  старых бланков у обоих объединяющихся банков; помощь в создании электронных  версий наиболее часто используемых бланков; хранение наименее востребованных бланков на своем складе, а не у клиента; содействие в разработке автоматизированной минитипографии для  печати бланков (предлагалась следующая  система: компьютер автоматически  отправляет данные на высокоскоростной принтер, затем специальный станок упаковывает бланки в конверты, а  франкировальная машина ставит на конвертах  штампы).

Приведенный пример показывает, что УЗС может быть не только инструментом снижения затрат, но и конкурентным преимуществом, особенно для тех компаний, которые способны постоянно оптимизировать работу с  поставщиками, а не просто получать единовременную выгоду от сделок с  ними. Сокращение затрат лишь путем  снижения закупочных цен и отказ  от других возможностей экономии лишают компании преимуществ, которые дает новая модель отношений клиента с поставщиком. А поставщики, в свою очередь, лишаются стимулов к повышению эффективности работы.

6. Разработать  и провести мероприятия, дающие  немедленный эффект. Как правило,  эффективно работающие организации,  созданные в результате слияния,  оперативно составляют специальную  базу данных своих затрат, чтобы  выявить 20 наиболее дорогих товаров  и услуг. Затем компании составляют  перечень поставщиков этих товаров  и услуг, уточняют действующие  цены, текущий объем запасов, условия  поставки и дистрибуции, информацию  об автоматической системе регистрации  заказов, а также даты заключения  последних договоров на поставку. Получив всю необходимую информацию  о важнейших товарах и услугах,  подразделение по УЗС в составе  новой организации может формировать  межфункциональные рабочие группы  по снабжению. Основная задача  этих групп, в которые почти  всегда входят представители  поставщиков, — находить возможности  для сокращения затрат и эффективно  использовать их. Оптимизация УЗС  должна быть направлена на  достижение следующей цели: за  два года сократить все затраты  компании, а не только расходы  на приобретение товаров и  услуг, на 10—15%, причем половину  запланированной экономии обеспечить  в течение первых шести месяцев  или первого года.

Наиболее существенную экономию нередко можно обеспечить при закупке тех товаров и  услуг, поставщики (или даже целые  рынки) которых испытывают трудности  в связи с избытком мощностей, глобализацией и появлением новых  технологий. Расходы на закупку подобных ресурсов — к которым относятся, в частности, товары для офиса, услуги связи, труд временных работников, обслуживание компьютерной техники, услуги в сфере  ИТ, организация поездок и досуга сотрудников — обычно относятся  на счет косвенных затрат. Приведем пример. Ежегодный объем косвенных  затрат одной из уже упомянутых нами компаний составлял около 100 млн  долл. США. Чтобы сократить эти  затраты, компетентные рабочие группы по снабжению провели целый ряд  мероприятий: определили совокупный объем потребления, нашли новых поставщиков, стандартизировали спецификации и сократили их количество, по некоторым позициям перешли на более дешевые аналоги, оптимизировали спрос, назначили ответственного руководителя для контроля за соблюдением новой политики в сфере снабжения. В результате за шесть месяцев удалось выявить и использовать возможности снижения затрат более чем на 20 млн долл. США.

Опыт показывает, что для полной оценки одной из основных статей расходов рабочей группе по УЗС требуется всего восемь недель после слияния. Поэтому начинать проведение программы по снижению затрат можно уже в течение первых трех месяцев существования новой  компании. Одна компания по производству электроники сформировала несколько  рабочих групп для оценки 12 основных статей расходов. Для выполнения этой задачи специалистам потребовалось  всего 180 дней. Благодаря этому компания смогла ускорить проведение мероприятий  по снижению затрат (запланированный  объем экономии составлял 10—15%).

Оптимизация закупок  не должна ограничиваться поиском возможностей для скорейшего снижения затрат. Высшему  руководству новой компании следует  приложить все усилия к тому, чтобы  система закупок не утратила своей  эффективности и в долгосрочной перспективе. Этого можно достичь  благодаря перечисленным ниже мерам.

1. Разработать  критерии оценки эффективности,  позволяющие отслеживать, как  именно экономия, обеспечиваемая  за счет УЗС, отражается на  прибыли компании. Половина потенциальной  экономии за счет УЗС может  остаться нереализованной, если  у компании отсутствует специальная  система оценки, помогающая проследить  превращение экономии в прибыль.  Так, экономия, обеспечиваемая благодаря  замене одного товара на другой  — например, замене дорогого насоса  со множеством ненужных функций  на дешевый маломощный насос,  — может превратиться в дополнительную  прибыль конкретной бизнес-единицы. Однако на самом деле руководители бизнес-единиц, как правило, не обеспечивают повышения прибыли, попросту растрачивая сэкономленные средства.

Следует указать  на целый ряд факторов, затрудняющих оценку эффективности УЗС. Во-первых, корпоративные системы финансовой отчетности зачастую плохо согласованы  с основными статьями расходов. Во-вторых, при слиянии двух компаний формирование общей системы бухгалтерской  отчетности чаще всего оказывается  трудной задачей, поскольку номера центров затрат и коды товаров, принятые в каждой из организаций, не совпадают. Кроме того, компании могут совершенно по-разному отражать расходы на конкретные товары и услуги, а также по-разному  решать вопрос о том, какие затраты  должны относиться на счет инвестиций, а какие — на счет текущих расходов. Наконец, наиболее серьезная проблема состоит в том, что большинство  систем финансовой отчетности основаны на учете себестоимости реализованной  продукции (включающей, в частности, затраты на сырье), тогда как расходы  на закупку отдельных товаров  и услуг (например, затраты на приобретение компьютеров или оплату услуг  подрядчиков, затраты на эксплуатацию, обслуживание и ремонт оборудования и т.д.) не получают должного внимания. Поэтому компаниям нужны такие  системы, с помощью которых можно  отслеживать и оценивать сокращение затрат за счет оптимизации УЗС, а  также определять источники экономии (важно, чтобы экономия достигалась  путем оптимизации бюджета объединенной компании).

В то же время  компании не должны прекращать или  замедлять реализацию мероприятий  по снижению затрат из-за отсутствия или  несовершенства информационных систем. Решение важных проблем в сфере  ИТ, требующих существенных затрат времени, можно отложить до тех пор, пока не завершится процесс слияния. В краткосрочной перспективе  всю необходимую информацию можно  получать с использованием простой  и практичной компьютерной базы данных, в которую заносятся все сведения о затратах компании.

Творческий подход к использованию ИТ-систем позволяет  снизить трансакционные издержки; кроме  того, с помощью ИТ-систем можно  отслеживать и контролировать затраты, возникающие после слияния. Недавно  одна компания, созданная в результате слияния, совместно с одним из своих поставщиков разработала  и разместила во внутрикорпоративной  сети специальную электронную страницу, с помощью которой сотрудники компании смогли самостоятельно заказывать необходимые им канцтовары. Благодаря  этому удалось освободить отдел  закупок от выполнения ряда рутинных задач, что позволило специалистам по снабжению уделять больше времени  мероприятиям, направленным на создание стоимости (например, управлению отношениями  с поставщиками). Компания провела  вертикальную интеграцию с одним-единственным партнером и теперь закупает у  него основную часть канцтоваров, имея при этом значительную скидку за объем. Таким образом ей удалось избавиться от необходимости сотрудничать с  сотнями мелких поставщиков. Кроме  того, сегодня компания может отслеживать  динамику потребления канцтоваров  с такой точностью, которой раньше нельзя было и представить.

2. Сосредоточить  усилия на создании подразделения  УЗС, соответствующего уровню  мировых стандартов. После слияния  отделу закупок, скорее всего,  потребуется привлечение новых  специалистов из других, не связанных  с УЗС подразделений. Это необходимо  для того, чтобы обеспечить соответствие  резко возросшим требованиям  руководства и повысить уровень  компетентности сотрудников, которым  предстоит управлять всеми затратами  компании. Для решения этих задач  может потребоваться заменить  как минимум половину специалистов  по снабжению. Однако выполнение  подобного решения может занять  слишком много времени, что  едва ли допустимо в ходе  слияния — в период, когда первостепенное  значение имеет снижение затрат. Поиск и наем квалифицированных  специалистов по снабжению может  оказаться весьма непростым делом, которое, возможно, займет больше времени и потребует более существенных затрат, чем ожидают генеральные директора.

3. Закрепить  за УЗС статус самостоятельного  направления деятельности. В ведущих  мировых компаниях подразделения  по УЗС совместно с основными  внутренними клиентами (в число  которых входят бизнес-единицы,  ответственные за основные виды  деятельности, а также отдельные  подразделения, такие как производственный  отдел и отдел разработки новых  продуктов) разрабатывают и реализуют  предложения по постоянному снижению  затрат, не предполагающие сокращения  персонала. Эффективная работа  подразделения по УЗС может  значительно улучшить все финансовые  показатели компании. Генеральный  директор одной из компаний, предоставляющих  услуги в области электроэнергетики,  заявил, что у него закупочная  деятельность является «направлением  с самой высокой рентабельностью  инвестиций». 

Уже сейчас многие из ведущих мировых компаний воспринимают УЗС подобным образом, закрепляя  за ним статус самостоятельного направления  деятельности с собственным виртуальным  отчетом о прибылях и убытках  и собственным бухгалтерским  балансом. При этом доходы, отражаемые в отчете о прибылях и убытках, должны складываться из средств, сэкономленных  подразделением УЗС, а расходы —  из прямых затрат на УЗС, таких как  затраты на оплату труда. В бухгалтерском  балансе должны учитываться стоимость  запасов и кредиторская задолженность  — это необходимо для того, чтобы  отразить воздействие УЗС на эти  показатели в рамках всей компании в целом (см. схему). Таким образом, выделение УЗС в самостоятельное  направление деятельности позволяет  сосредоточить внимание на экономии, которую может обеспечить это  подразделение.