Цели управления снабжением

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………… ..3

Проблемы, связанные  с управлением закупками………………………………… 5

Создание стоимости  за рамками традиционной деятельности в сфере закупок ..8

Оптимизация бизнес-системы ……………………………………………………10

Как реализовать  потенциал оптимизации закупок ………………………………13

Закупки и слияния…………………………………………………………………… 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Вот уже более  десяти лет развитием конкуренции  движет глобализация. За это время  руководители компаний по всему миру осознали, что грамотное управление закупками и поставками позволяет  обеспечить целый ряд стратегических преимуществ. В первую очередь к  ним относится значительное сокращение затрат за счет сотрудничества с поставщиками из стран с низкими издержками, а также повышение конкурентоспособности  цепочки поставок, оптимизация разработки продуктов и сокращение сроков выхода новых продуктов на рынок. Вместе с тем перемены в подходе руководителей  к вопросам управления закупками  и снабжением зачастую не отражаются на реальных результатах. Одни компании испытывают недостаток квалифицированных  кадров, который сводит на нет усилия по оптимизации; другие сталкиваются с  проблемами из-за слишком низких или  некорректных целевых установок  или из-за расхождений между стратегией закупок и общей корпоративной  стратегией.

Во многих компаниях  роль подразделения по закупкам по-прежнему ограничена узким набором рутинных операций, таких как приобретение сырья, комплектующих и услуг. В  то же время в некоторых компаниях  подразделения по управлению закупками  и снабжением выводят свою деятельность на качественно новый уровень. Благодаря  более тесному сотрудничеству с  внутренними заказчиками некоторые  отделы закупок добились значительного  снижения затрат в нетрадиционных для  них областях (таких, как проведение маркетинговых мероприятий и  выплата пособий по болезни) —  там, где усилия по оптимизации затрат прежде не приносили результата. Другие подразделения по управлению закупками  идут еще дальше, включая в круг своих интересов вопросы производства и административные функции. Наконец, третьи превращают закупки в полигон  для инноваций: привлекая новых  поставщиков материальных и нематериальных товаров, эти подразделения способствуют расширению деятельности в области  разработки новых продуктов.

Ни одной из компаний, опыт которых мы изучили, не удалось в полной мере реализовать  имеющийся потенциал в области  управления закупками и снабжением. Тем не менее анализ опыта наиболее эффективных предприятий может  пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере. Во-первых, компании, преуспевшие  в оптимизации закупок, уделяют  больше внимания работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков специалистов по снабжению  и одновременно ищут эффективные  пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей  целью. Во-вторых, эти компании ставят перед собой масштабные задачи, при  планировании которых не только учитывается  стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов. Наконец, предприятия с наиболее высокими показателями в области  управления закупками и поставками уделяют особое внимание тому, чтобы  задачи подразделений по снабжению  соответствовали корпоративным  стратегическим приоритетам. Это не только позволяет компаниям более  эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и  создает условия для получения  еще большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации. Такие предприятия-первопроходцы  формируют новый подход к снабжению  — подход, к которому стоило бы присмотреться  менее успешным компаниям.  
 
 
 
 
 
 

Проблемы, связанные с управлением  закупками 

Тактический потенциал  управления закупками и поставками как механизма снижения затрат хорошо известен. В целом расходы на приобретение товаров и услуг составляют до 70% совокупных затрат компании, поэтому  руководители прекрасно знают о  том, что оптимизация закупок  может обеспечить повышение прибыли. Соответственно, роль управления закупками  во многом связана с идеей сокращения затрат. Это достигается, например, за счет получения скидок от внешних  поставщиков или путем внедрения  процедур, направленных на сокращение ненужных расходов, не предусмотренных  сметой. Сегодня подобные шаги являются обязательными во многих ситуациях, касающихся управления предложением и  спросом (в первом случае речь идет преимущественно о контроле цен, во втором — об определении оптимального ассортимента приобретаемых товаров  и услуг). Компании, игнорирующие эти  ключевые методы оптимизации закупок, обычно с трудом добиваются снижения затрат, не говоря уже о получении  дополнительных преимуществ.

Многие предприятия, в целом демонстрирующие неплохие результаты в области управления закупками, не замечают серьезной проблемы, которая состоит в том, что  функции их подразделений по закупкам так и не вышли за рамки трансакционной деятельности. Это во многом обусловлено  дефицитом кадров. Большинство компаний систематически недооценивает роль квалифицированных кадров в управлении закупками, что негативно сказывается  на показателях эффективности. Так, в одной европейской компании, ориентированной на потребителя, маркетинговый  отдел и отдел закупок не могли  прийти к согласию относительно новой  стратегии снабжения из-за того, что специалисты по закупкам плохо  представляли себе специфику маркетинговой  деятельности и, следовательно, были неспособны наладить конструктивный диалог со специалистами  по маркетингу. Проанализировав сложившуюся  ситуацию, руководители высшего звена  пришли к выводу, что плодотворное взаимодействие между двумя отделами будет невозможно до тех пор, пока в компании не появятся новые специалисты по управлению закупками, способные благодаря своему опыту лучше понять потребности внутренних клиентов. И несколько таких специалистов были наняты.

Другая проблема в области закупок связана  с тем, что перед соответствующими подразделениями ставятся заниженные цели, а менталитет специалистов по снабжению ограничивается трансакционной деятельностью. Рассмотрим следующий  пример: в одной из компаний по производству потребительских товаров основной функцией отдела закупок традиционно  являлась трансакционная заказов. В  этой связи руководство компании не стремилось расширять полномочия отдела закупок (в частности, наделять его правом централизованной передачи некоторых работ на аутсорсинг), тогда как при других условиях специалисты по закупкам вполне могли  получить эти полномочия. В результате решения о передаче тех или  иных работ на аутсорсинг бессистемно  принимались отдельными бизнес-единицами. Решить эту проблему удалось лишь в рамках масштабной реорганизации.

Существует еще  одна проблема, суть которой состоит  в том, что действия специалистов по закупкам могут идти вразрез с  корпоративной стратегией. Как правило, эта проблема напрямую связана с  двумя описанными ранее. В малоэффективных  компаниях она возникает из-за того, что на ранних этапах стратегического  планирования вопросы, связанные с  закупками, в расчет не принимаются. С течением времени это отрицательно сказывается на положении дел  во всей организации. Например, из-за неэффективной  работы отдела закупок одна европейская  компания более чем на два года отстала от конкурентов в области  разработки новых продуктов. Во многом это было обусловлено тем, что  при принятии решений ее специалисты  по закупкам руководствовались исключительно  ценами на те или иные товары. В результате у компании возникали разногласия  с поставщиками новых технологий, что делало сотрудничество в области  инноваций невозможным. В другой компании специалисты по закупкам плохо  владели английским языком — в  конечном итоге это привело к тому, что основным аспектом в развитии сотрудничества с поставщиками стал географический фактор, а не качество и ассортимент предлагаемых товаров. Из-за этого компания не могла оптимизировать базу поставщиков с целью снижения затрат (при том, что сокращение расходов стало одним из корпоративных стратегических приоритетов), а специалисты по снабжению практически не приобретали новых знаний и опыта в области закупок отдельных категорий товаров и, следовательно, не могли завоевать доверие у внутренних клиентов. Наконец, еще одна компания столкнулась со следующей проблемой: масштабная реструктуризация потребовала снижения затрат, и для решения этой задачи специалисты по снабжению сократили расходы на ИТ одной из бизнес-единиц. Однако результаты не оправдали надежд. Выяснилось, что из-за несогласованности приоритетов отдела закупок и целей финансового блока экономия за счет снижения затрат не повлияла на прибыль компании. В итоге бюджет бизнес-единицы на ИТ остался прежним, тогда как его необходимо было сократить для отражения полученной экономии.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Создание  стоимости за рамками  традиционной деятельности в сфере закупок

Некоторым компаниям  все же удается избежать подобных ошибок и повысить эффективность  работы своих отделов снабжения. Наиболее успешные компании расширяют  полномочия этих подразделений внутри организации, тщательно согласовывая их действия с действиями внутренних клиентов, отделов по разработке продуктов  и других функциональных единиц. Это  делается для того, чтобы найти  и проанализировать новые возможности  создания стоимости.

Охват нетрадиционных категорий 

Лучшие подразделения  по закупкам добиваются успеха прежде всего благодаря тому, что их мероприятия  по снижению затрат охватывают даже те области деятельности, оптимизация  которых ранее не представляла интереса или же оказывалась весьма затруднительной. Например, в одном государственном  учреждении специалисты по закупкам помогли своим коллегам из отдела кадров выбрать оптимальный план льгот и компенсаций сотрудников, проведя сравнительный анализ нескольких альтернативных программ. Проанализировав  затраты по всем существующим программам за прошлые периоды, отдел закупок  совместно с отделом кадров разработал и оценил несколько вариантов  новой системы. Затем специалисты  ознакомили с этими вариантами рядовых  сотрудников и попросили их оценить  каждое из предложений. Лишь после этого  была утверждена новая программа  льгот и компенсаций. Таким образом, специалисты по закупкам привнесли  в проект собственный опыт аналитической  работы, а также применили навыки по оценке поставщиков и ведению  переговоров с ними. В свою очередь, отдел кадров привел систему льгот  и компенсаций в соответствие с внутренними требованиями и  обеспечил ее утверждение. В результате затраты на новую систему оказались  на 7% ниже, чем на предыдущую; при этом коэффициент удовлетворенности сотрудников повысился на 25%.

Другая компания благодаря разумному планированию закупок сумела остановить рост затрат на юридические услуги. Этого удалось  добиться путем коммодитизации этих услуг и выделения их в отдельные  сегменты (включая сопутствующие  юридические услуги и услуги по проведению экспертизы). Для каждого из этих сегментов была разработана отдельная  стратегия закупок. Параллельно  компания разработала систему оценочных  показателей — например, установила среднюю сумму гарантии возмещения убытков — и создала независимое  подразделение под руководством главного юрисконсульта. В состав нового подразделения вошли юристы, специально обученные основам управления закупками. Благодаря всем этим мероприятиям компании удалось сократить количество поставщиков  юридических услуг с 900 до девяти, а также значительно снизить  затраты на юридические услуги.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оптимизация бизнес-системы 

Некоторые специалисты  по закупкам не только ищут скрытые  возможности создания стоимости, но и тесно сотрудничают с другими  подразделениями, стремясь оптимизировать продвижение товаров и услуг  компании на рынке. Например, в одном  из европейских конгломератов отдел  закупок настоял на том, чтобы  увеличить количество производственных процессов, передаваемых на аутсорсинг. Компания провела сравнительный  анализ своих возможностей и возможностей сторонних организаций, после чего был определен круг партнеров  по аутсорсингу. Благодаря этим мероприятиям, а также эффективному управлению работой с подрядчиками компания уменьшила объемы производственных операций, проводимых своими силами, на 30% и значительно сократила сроки  выхода новых продуктов на рынок. Кроме того, как выяснилось впоследствии, работа с общим поставщиком улучшила традиционно напряженные отношения  между двумя бизнес-единицами.

Специалисты по закупкам могут напрямую содействовать  другим подразделениям в решении  стоящих перед ними задач. Уже  сегодня некоторые компании используют собственные центры снабжения, находящиеся  в странах с низкими издержками, в качестве базы для увеличения объемов  продаж в этих странах. Наиболее эффективные  подразделения по закупкам развивают  подобное сотрудничество гораздо шире. Так, отдел закупок одной из сетей  семейных ресторанов совместно с  отделом продаж разработал систему  оперативного изменения меню в случае повышения затрат на закупку тех  или иных продуктов. Например, если на текущей неделе креветки подешевели по отношению к говядине, специалисты  по продажам могут быстро составить  новое меню, в котором блюда  из креветок будут представлены более  широко, чем блюда из говядины, и  наоборот. Тем самым компания получила возможность реагировать на происходящие изменения, воздействуя на спрос  со стороны своих клиентов, хакои  подход к управлению продажами позволил сети ресторанов увеличить прибыль и свести к минимуму риски, связанные с перебоями в поставках основных ингредиентов.

Способность расширять  горизонты своей деятельности, характерная  для наиболее эффективных подразделений  по закупкам, может иметь поистине стратегическое значение. Обратимся  к следующему примеру: когда произошло  повышение цен на авиационное  топливо, одна из авиакомпаний решила проанализировать структуру своего потребления горючего и поручила эту работу отделу снабжения. Объединившись  с инженерами, специалисты по снабжению  сформировали рабочую группу. Результаты проведенного ею анализа убедили  высшее руководство авиакомпании в  том, что с целью снижения расхода  горючего на старых самолетах необходимо произвести законцовку крыла. Благодаря  этой модернизации удалось сократить  годовой объем потребления авиатоплива  на 3—5%. Кроме того, дальность полета машин компании увеличилась более  чем на 200 км, что позволило открыть  новые рейсы.