Наконец, высокоэффективный
блок закупок, наделенный ролью «связующего
звена» между различными подразделениями
компании, может даже повлиять на изменения
в ее организационной структуре.
Например, один европейский производитель
понес серьезные убытки в своей
отрасли из-за кризиса интернет-компаний.
Чтобы снизить затраты, руководству
было необходимо выработать у технических
специалистов новый образ мышления,
в большей степени ориентированный
на получение прибыли. Впоследствии
генеральный директор компании отметил,
что межфункциональные рабочие
группы, возглавляемые специалистами
по закупкам, смогли не только успешно
донести новую позицию руководства
до сотрудников всех подразделений, но
и подготовить предприятие к конкурентной
борьбе в новых условиях.
Закупки
и слияния
Потенциал снижения
затрат путем оптимизации УЗС
настолько велик, что может стать
одним из решающих аргументов в пользу
слияния. Так, в ходе одного из недавних
слияний между двумя энергетическими
компаниями США одобрению сделки
со стороны регулирующих органов
штата и федеральных властей
во многом способствовал тот факт,
что объем средств, который планировалосьсэкономить
в течение первых десяти лет после
слияния, составлял около 1 млрд долл.
США, причем почти половину этой суммы
предполагалось высвободить за счет
усовершенствований в сфере УЗС.
Другой пример: руководители одной
из компаний по производству электроники
полностью убедились в целесообразности
предстоящего слияния, только когда
оценили объем средств, который
планировалось сэкономить за счет оптимизации
УЗС. В результате реальная экономия
компании, обеспеченная благодаря слиянию,
составила порядка двух третей от
размера премии, выплаченной приобретаемой
организации.
Следует отметить,
что использование скрытых возможностей
увеличения акционерной стоимости,
доступных благодаря оптимизации
УЗС, на самом деле представляет собой
сложную задачу. В действительности
эти возможности часто недооцениваются,
поскольку, для того чтобы эффективно
использовать их, необходимо приложить
существенные усилия и тщательно
продумать все действия. Тем не
менее результат определенно
будет стоить затраченных усилий.
В большинстве компаний доля расходов
на оплату услуг сторонних подрядчиков
и на закупку у поставщиков
самых разных товаров — от офисной
мебели до сырья — может достигать
75% совокупного объема затрат. Фактически
эта цифра может и превышать указанный
уровень, поскольку компании все чаще
отдают на аутсорсинг вспомогательные
виды деятельности, такие как организация
оплаты труда, управление колл-центрами,
взыскание задолженности по кредитам,
управление запасами и даже сборка и доставка
продукции.
Таким образом,
УЗС может стать источником значительного
снижения затрат для любой компании
— независимо от того, создана она
в результате слияния или нет.
Вместе с тем следует отметить,
что оптимизация УЗС как инструмент
снижения затрат особенно эффективна
в течение первых недель и месяцев
совместной работы объединенных компаний.
Это обусловлено тем, что процесс
слияния или поглощения создает
в компаниях атмосферу цейтнота
и неопределенности. На начальном
этапе слияний и поглощений потенциал
сокращения затрат выше, а реализовать
его проще, чем на последующих
этапах. Перед всеми подразделениями
и отделами встают одни и те же задачи:
интегрировать персонал и процессы
нескольких компаний в рамках одной
объединенной и в максимально
сжатые сроки достичь масштабных
целей по повышению эффективности.
В результате предложения
по оптимизации УЗС, реализация которых
ранее планировалась лишь в весьма
неопределенном будущем, оказываются
в числе наиболее значимых приоритетов.
Столкнувшись с необходимостью срочно
решать множество проблем, подразделения,
ранее не занимавшиеся УЗС, могут
сосредоточить усилия на оптимизации
этого процесса, чтобы найти такие
способы снижения затрат, которые
не потребуют сокращения персонала.
Таким образом, УЗС, традиционно
играющее лишь незначительную роль, может
стать для новой компании, создаваемой
в ходе слияния, приоритетным направлением
деятельности.
В ходе слияния
двух финансовых организаций специалисты
по банковскому обслуживанию розничных
и корпоративных клиентов провели
с рабочей группой по УЗС ряд совместных
мероприятий, чтобы выявить возможности
для снижения затрат в самых разных областях
деятельности, таких как составление кредитных
отчетов, печать чеков, обслуживание банкоматов
и изготовление рекламных буклетов. Причем
ранее эти виды деятельности не относились
к компетенции подразделений по УЗС. Для
снижения затрат рабочая группа приняла
следующие меры: консолидация «разрозненных
закупок» (под «разрозненными закупками»
понимается ситуация, когда закупка товаров
и заказ услуг осуществляются с участием
слишком большого количества поставщиков
и заказчиков), разработка оригинальных
стратегий заключения договоров с поставщиками,
поиск новых поставщиков, изменение структуры
спроса (например, корректировка объема
материалов и услуг, которые заказываются
и используются в каждый период времени).
Благодаря этим мерам в течение первого
года после слияния рабочей группе удалось
сократить затраты в вышеперечисленных
областях на 8—20% (минимальная экономия
— 8% — отмечена в области обслуживания
банкоматов, а максимальная — 20% — в области
составления кредитных отчетов и печати
рекламной продукции).
Слияние и его
последствия актуальны не только
для новой объединенной компании.
Слияние становится фактором неопределенности
для поставщиков обеих участвующих
в слиянии компаний — особенно
если в результате слияния поставщикам
приходится вступать в конкурентную
борьбу друг с другом. В то время
как одни поставщики могут с уверенностью
ожидать заключения новых сделок,
другие рискуют лишиться клиента. Именно
поэтому многие поставщики предлагают
новым компаниям более выгодные
цены и новые условия сотрудничества,
таким образом предоставляя им больше
возможностей для внесения в договоры
необходимых изменений. Даже самое
незначительное снижение затрат на все
товары или услуги, приобретаемые
компанией, может высвободить существенный
объем денежных средств. В то же время
предложения поставщиков, желающих
удержать своих клиентов, зачастую
существенно превышают все их
ожидания.
Например, одна
из компаний по производству электроники,
созданная в результате недавнего
слияния, попросила поставщика о 10-процентной
скидке на сборку печатных плат. Поставщик
же выдвинул ответное предложение, по
условиям которого клиент мог удвоить
свою экономию. Это стало возможным
благодаря тому, что сотрудничество
с новой компанией открывало
перед поставщиком широкие перспективы:
он мог сократить свои затраты
за счет увеличения объема производства,
а также наладить с новой компанией
более тесное сотрудничество в таких
областях, как оптимизация производства
и составление технических спецификаций
для отдельных деталей.
В первые недели
после слияния перед генеральными
директорами и высшим руководством
новых компаний встает вопрос о том,
с чего начать оптимизацию закупочной
деятельности. По-настоящему эффективная
стратегия оптимизации должна охватывать
как краткосрочную, так и долгосрочную
перспективу. Для успешной реализации
стратегии необходимо сначала выявить
возможности сокращения затрат, доступные
на текущий момент, а затем —
оценить прибыль, которую можно
получить в долгосрочной перспективе.
Чтобы с максимальной выгодой
использовать атмосферу цейтнота и
неопределенности, которая складывается
на начальном этапе существования
новой организации, высшие руководители
должны принять шесть перечисленных
ниже мер — желательно в течение
первого месяца после слияния.
1. Восстановить
стабильность. Неопределенность, возникающая
после слияния, побуждает поставщиков
ставить новые цели и достигать
их, однако она может и парализовать
работу новой организации, если
работники сильно обеспокоены
своим будущим. Высшему руководству
необходимо как можно скорее
успокоить сотрудников, озабоченных
тремя вопросами: зачем проводится
слияние (цель), кто отвечает за
его проведение (ответственность)
и что будет с работниками
(перспективы). Восстановить стабильность
крайне важно — лишь после
того как будут сняты вопросы
о будущей судьбе компании, новая
организация сможет направить
все усилия на проведение мероприятий
по повышению эффективности. В рамках
УЗС основным инструментом оптимизации
является существенное снижение затрат,
позволяющее избежать сокращения персонала.
Известие о
том, что ситуация внутри новой компании
стабилизировалась, а ее руководство
сосредоточило усилия на создании стоимости,
необходимо сообщить поставщикам. Также
поставщики должны узнать о том, что
новая компания, вероятно, изменит
существующую базу поставщиков. Все
это подготовит поставщиков к
последующей работе и побудит
их к активным действиям.
2. Рассказать
сотрудникам о том, что оптимизация
УЗС — самое эффективное средство
экономии, которое позволяет скомпенсировать
премию, выплаченную приобретенной
компании. Во многих корпорациях
отделы закупок страдают от
недостатка дисциплины, обусловленного
непривлекательным имиджем этого
функционального направления, а
также низким уровнем требований
со стороны руководства. Традиционно
управление закупками не считается
«колыбелью» талантливых руководителей.
Закупки чаще рассматриваются
лишь как одно из направлений
административной деятельности, а
вовсе не как «полигон для
развития навыков», активно работая
на котором компания может
добиваться непрерывного повышения
эффективности.
Чтобы разрушить
сложившиеся стереотипы о системе
закупок, компании должны четко разъяснить
своим сотрудникам, что УЗС имеет
решающее значение для достижения успеха
после слияния. Необходимо обратить
внимание сотрудников на то, как
именно затраты на закупку товаров
и оплату услуг влияют на все общие
финансовые показатели компании, а
также на совокупный объем создаваемой
для акционеров стоимости. Наконец,
следует ознакомить сотрудников
с предстоящей работой по оптимизации
УЗС, в ходе которой все затраты
компании будут подвергнуты тщательному
анализу.
3. Поставить
труднодостижимые цели по сокращению
затрат на закупки и снабжение.
Генеральные директора, которым
приходится решать возникающие
после слияния проблемы, смогут
добиться успеха, если будут ставить
перед всеми функциональными
подразделениями компании труднодостижимые
цели. Для подразделения по УЗС
масштабной, но все же выполнимой
задачей будет сокращение затрат
как минимум на 10—15% в течение
первого года после слияния.
Приведем пример. Генеральный директор
диверсифицированной энергетической
компании, созданной в результате
слияния двух компаний среднего
размера, поставил цель по снижению
затрат на 100 млн долл. США без
сокращения персонала, при этом
20 млн долл. необходимо было сэкономить
уже в течение первых шести
месяцев после слияния. Компании
удалось достичь поставленной
цели, причем снижение затрат
составило более трети от общей
суммы, которую планировалось
сэкономить благодаря слиянию.
Кроме того, объем сэкономленных
средств составил почти 75% от
общего объема выплат акционерам,
которые планировалось произвести
в течение первого года.
Наилучшее решение
— поставить цели по сокращению
затрат в рамках УЗС еще до завершения
слияния, чтобы начать работу в этом
направлении сразу после создания
новой организации.
4. Назначить
опытного авторитетного руководителя
для управления закупками и
снабжением. С одной стороны, УЗС
играет очень важную роль в
обеспечении надлежащего уровня
экономии затрат; с другой стороны,
при оптимизации системы закупок
необходимо преодолевать организационные
барьеры, такие как низкий статус
подразделений УЗС внутри компании
и необходимость налаживать взаимодействие
с другими подразделениями. Именно
поэтому управление закупками
и снабжением следует доверять
авторитетным руководителям высшего
звена. Наиболее успешные компании
чаще всего назначают руководителем
службы снабжения топ-менеджера
из другого отдела. Вступив в
должность, он оперативно разрабатывает
план активных мероприятий в
области УЗС,определяет приоритетные
направления работы и при необходимости
набирает новых сотрудников для работы
в таких сферах, как управление портфелем
закупок, управление запасами, финансовый
анализ и закупка отдельных категорий
товаров. При этом мероприятия, проводимые
в области УЗС, должны охватывать весь
спектр товаров и услуг, потребляемых
новой компанией.
Некоторые компании
ищут опытных сложившихся специалистов
по УЗС за пределами организации,
однако результаты нашего исследования
говорят о том, что подобный подход
может быть ошибочным. Когда на первое
место выходит оперативность
работы, лучше всего привлечь компетентного
специалиста из штата компании. Штатный
специалист хорошо знаком с деятельностью
по крайней мере одной из объединяющихся
компаний, может немедленно вступить
в новую должность и сразу
начать работу по сокращению затрат. К
тому же в мире не так много компетентных
специалистов по УЗС, и поиск таких
работников за пределами организации
весьма затруднителен.
Иногда компаниям-приобретателям
везет, и благодаря слиянию они
получают не только другую компанию, но
и опытного директора по снабжению.
В общем и целом оценка сторонних
кандидатов должна проводиться в
рамках предшествующей слиянию комплексной
проверки приобретаемой компании.
5. Побудить сотрудников
внедрить и использовать новую
модель УЗС. Новая организационная
модель УЗС имеет две отличительные
особенности, которые крайне важны
для полной реализации потенциала
УЗС, но при этом могут оказаться
непривычными для сотрудников
компании.