Бизнес группы и их значение в экономике

     Действительно, интенсивность процессов присоединения  к бизнес-группам резко нарастает  с 1999 г. и достигает пика в 2002 г. Заметим, что значительная часть существующих в настоящее время холдингов  была сформирована ещё вне процессов массовой приватизации и пост-приватизационной концентрации собственности.

     Среди других отраслей выделяется топливно-энергетический комплекс: здесь самые крупные  предприятия вошли в холдинги ещё до 1992 года, они же принадлежат  и к самым многочисленным объединениям. Во всех остальных отраслях предприятия стали входить в группы практически после 1993 года, и этот процесс интенсифицировался с началом экономического подъема. Не наблюдается зависимости времени включения в холдинг от размера АО – участника (за исключением ТЭК).

     Таким образом, волна слияний, инициированная частным бизнесом, оказала заметное влияние на структуру российских рынков, однако это влияние до сих  пор не превышает масштабы интеграции в отраслях, где роль государства  преобладает (ТЭК и отрасль связи). Государство остается в этих отраслях весомым собственником.  
 
 
 

     2.2 Внутренняя организация  и  структура бизнес-групп 

     В той степени, в которой российские бизнес-группы представляют собой новые  компании, входящие в них предприятия должны характеризоваться большими масшабами реструктуризации. Хотя большинство предприятий по прежнему существует в тех границах, которые были заданы приватизацией, среди входящих в холдинги АО значимо выше доля как вновь созданных после 1992 года, так и прошедших реорганизацию в форме слияния и выделения.

     Преобразования  границ фирмы на уровне российских предприятий, как и предприятий  в других странах с переходной экономикой, в целом происходят довольно медленно. В то же время входящие в холдинг предприятия составляют более динамичный в плане организационных изменений кластер. Это наблюдение тем более важно, что значительная часть процессов реструктуризации новых компаний происходит именно на уровне бизнес-группы (холдинга), а не отдельных предприятий.

     Внутреннюю организацию холдингов мы ожжем охарактеризовать с двух точек зрения – с точки зрения отраслевой диверсификации (горизонтальные, вертикальные и конгломератные объединения) и с точки зрения наличия в составе холдинга предприятий, обслуживающих деятельность основного бизнеса. Более половины занимают горизонтальные объединения, больше четверти составляют вертикальные холдинги, и около 20% - конгломератные. При этом наблюдается значимая зависимость внутренней организации холдинга от времени его создания. Среди сформированных до 1992 года преобладают горизонтальные объединения, по мере приближения к сегодняшнему дню в общем числе холдингов повышается доля вертикальных, и в особенности конгломератных групп. В дореформенный период объединения создавались в первую очередь для снижения издержек управления. 

     Помимо  принципа объединения бизнесов, внутреннюю организацию холдингов характеризует  присутствие в их структуре обособленных в самостоятельные предприятия  обслуживающих подразделений. Низкий уровень использования аутсорсинга, сложность внутренней структуры и неизбежно связанные с этим внутренние трансакционные издержки выступали характерными чертами советских предприятий на начало приватизации. Избавление от непрофильных подразделений служит важным вектором реструктуризации предприятий вплоть до сегодняшнего дня, причем как на уровне компаний, так и на уровне крупных российских корпораций, организованных в виде холдингов. 

     Большинство холдингов по-прежнему представляют собой «таинственный остров», включая, помимо производственного ядра, юридические самостоятельные предприятия, обслуживающие основной вид деятельности. Прослеживается взаимосвязь между наличием в структуре холдингов различного типа организаций. Присутствие торговых фирм значимо связано с присутствием транспортных предприятий, а наличие банка – с финансово-инвестиционными и страховыми компаниями. Группы, обладающие любыми финансовыми компаниями, обычно включают и остальные типы самостоятельных предприятий, обслуживающих деятельность основного звена. Таким образом, бизнес группы тяготеют либо к относительно «простой», либо к «сложной» внутренней организации.

     Значимая  корреляция между наличием внутри холдинга предприятий торговли и транспорта, с одной стороны, и банков, страховых и финансово-инвестиционных компаний, с другой, позволяет сгруппировать вспомогательные подразделения, выделив три типа: (1) предприятия торговли и транспорта; (2) банки, страховые и инвестиционные компании и (3) аудиторско-консталтинговые и научно-исследовательские организации. Условно первый тип можно охарактеризовать как «обслуживание снабжения и сбыта», второй – как «обслуживание финансовых потоков» и третий – как «обслуживание инноваций», включая в последние не только традиционно выделяемые в литературе инновации продукта или процесса (технологические), но и организационные нововведения.

     Для характеристики сложности внутренней структуры холдинги были разделены на семь кластеров: не включающие вспомогательных предприятий, включающие вспомогательные предприятия только 1 типа, только 3 типа, только 2 типа, а также включающие комбинации вспомогательных предприятий 1 и 3 типа, 1 и 2 типа, 2 и 3 типа, и наконец, все типы таких предприятий. В основе такого разделения лежит оценка тех внутренних трансакционных  издержек, которые должны возникать в рамках компаний при вовлечении в нее обслуживающих подразделений, организованных в форме юридически самостоятельных единиц. Можно утверждать, что сложность управления самостоятельными предприятиями торговли и транспорта внутри холдинга ниже, чем предприятиями научной консалтинговой сферы, и, в свою очередь, издержки управления этими обоими типами подразделений ниже, чем предприятиями научной и консалтинговой сферы, и, в сою очередь, издержки управления этими обоими типами подразделений ниже, чем банковскими и финансовыми компаниями. Издержки управления повышаются с ростом числа и разнообразия вспомогательных подразделений.       

     2.3 Собственность и корпоративное управление в бизнес-группах 

     Корпоративная интеграция выступает основной формой реорганизации в российской экономике, а поэтому конечные собственники входящие в холдинг предприятий должны демонстрировать большую активность и в этом направлении бизнеса.

     Концентрация, кристаллизация и легализация структуры собственности, начавшаяся, когда конечные собственники сосредоточили в своих руках преобладающие пакеты акций, действительно происходит в российских холдингах в последние годы. Однако причинно-следственная связь между созданием холдингов, с одной стороны, и концентрацией собственности и созданием элементов внешнего управления на предприятиях, с другой, носит не только прямой, но и обратный характер. Процессы корпоративной интеграции могли начаться не ранее, чем после завершения массовой приватизации и концентрации акций в руках сравнительно небольшого числа собственников. Поэтому приватизация, концентрация собственности и возможность отделения собственности от управления, хотя бы на уровне входящих в холдинг едениц, в определенном смысле служат предпосылками становления холдингов с более или менее стройной корпоративной структурой.     

     За  исключением отраслей ТЭК и связи  подавляющая часть предприятий  находится под контролем частных  владельцев. Масштабы контроля иностранных владельцев существенно ниже, нежели российских.

     Среди предприятий групп большая доля находится под односторонним  контролем. При этом основой прав собственности в большей степени  служат акции: контрольный пакет  является основой контроля на 4/5 предприятий  групп,  в противоположность 2/3 автономных. Дополнительным индикатором большей концентрации контроля в дочерних предприятиях холдингов служит реже встречающийся второй крупный акционер – владелец блокирующего пакета акций. В головных компаниях холдингов, напротив, довольно часто наряду с владельцем контрольного пакет акций встречается и второй крупный акционер.  Почти каждое второе дочернее предприятие холдинга демонстрирует разделение функций собственности и управления, в то время как среди независимых предприятий – лишь каждое пятое. «Полное совмещение» характерно для половины независимых АО и только каждого четвертого дочернего предприятия холдингов. 

     Применение  инструментов корпоративного управления, необходимых при разделении собственности  и управления, предполагает более  активное использование рынка контроля и рынка менеджеров. Это отражается более высокими показателями обновления собственников и высших менеджеров, а так же состава совета директоров в компаниях. С 2001 по 2004 гг., когда процессы корпоративной интеграции были особенно интенсивны, каждое третье входящее в холдинг предприятие поменяло владельца. В АО, где присутствует держатель контрольного пакета, показатели обновления основного собственника ещё выше.     

     2.4 Система планирования и принятия решения в холдингах 

     Индикатором, позволяющим косвенно судить о влиянии  интеграции на принятие, по крайней  мере, стратегических решений на предприятии, является горизонт планирования. Горизонт планирования собственников и менеджеров предприятий, входящих в бизнес-группы, шире, нежели у автономных АО аналогичного размера (рис.2) По мере увеличения размера предприятия горизонт планирования у дочерних предприятий расширяется в большей степени, при этом различия системы на 10%-ном уровне. Объяснение этого наблюдения состоит в том, что для руководителей входящих в холдинги предприятий (в любом статусе) принятие решений связано с экономической единицей, выходящей далеко за пределы отдельного предприятия. Также расширение горизонта планирования для участников бизнес-групп объясняется тем же самым фактором, который действует на автономные предприятия – чем крупнее предприятие, тем на более длительный срок руководитель стремится планировать его деятельность. На предприятиях, где крупные акционеры не участвуют в управлении, горизонт планирования несколько шире. При этом не удалось обнаружить значимой зависимости горизонта планирования ни от организационной сложности, ни от отраслевой принадлежности холдинга.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2 Горизонт планирования автономных предприятий и предприятий холдингов при различной численности занятых

     Исследователей  российских предприятий традиционно  привлекал вопрос об участии в корпоративном управлении влиятельных групп (стейкхолдеров). В той степени, в которой российская экономическая система наследует советской, следовало бы ожидать активного использования этого инструмента и современными компаниями, особенно в рамках холдинга. Оценивая принятие решений в крупнейших группах, следует обратить внимание на существование трёх центров принятия решений с приблизительно одинаковым масштабом влияния: собственники предприятия, трудовой коллектив и государство, представленное федеральными или региональными властями в зависимости от масштабов бизнеса.  

     Бизнес-группы контролируют заметную долю компаний в промышленности и в связи, хотя тенденция к росту этой доли за счёт дальнейшего расширения холдингов близка к исчерпанию. Значительная часть холдингов сформировалась в период экономического подъема по частной инициативе, но в то же время многие из ныне действующих холдингов, причем самые крупные, находятся под контролем государства.

     Размеры холдингов как по численности  занятых, так и по числу входящих в них предприятий, наряду с важными  отраслевыми особенностями демонстрируют  существенный размах колебаний. Отраслевая ориентация типичных холдингов в течении пятнадцати лет всё больше тяготела к конгломератному типу. При этом формирование более управляемой внутренней структуры, избавление от непрофильных активов или реорганизация деятельности соответствующих предприятий происходит в холдингах неравномерно.

     Холдинги  демонстрируют не столько более  высокий уровень концентрации капитала, сколько чаще встречающийся контроль на основе владения крупным пакетом  акций при реже встречающемся противовесе в виде держателя блокирующего пакета. Предприятия холдингов, в особенности дочерние, чаще демонстрируют отделение собственности и управления и предъявляют более высокий спрос на инструменты корпоративного управления. Холдинги, использующие совмещение управления и владения, представляют объединения меньшего размера как по численности занятых входящих в них предприятий, так и по количеству входящих в группу единиц.    

     Косвенно  подтверждается наличие внутри холдингов  единой системы принятия решений. Повсеместной централизации оперативного управления не наблюдается, а централизация стратегических решений происходит в бизнес-группах большого размера, с отделением управления от владения. Роль влиятельных участников растет с масштабом бизнеса, однако только самые крупные холдинги демонстрируют серьезные отличия от автономных компаний.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава III Стимулы и результаты интеграционных процессов, или почему предприятия присоединяются к бизнес-группам 

     3.1 Инициаторы и субъективная оценка результатов присоединения предприятий к группам 

     Стимулы присоединения к холдингам прямо  зависят от инициаторов их создания. Если холдинг создан по инициативе федеральных или региональных органов  власти, мы можем вообще не обнаружить его положительного влияния на конкурентоспособность  предприятий и даже бизнес-группы в целом, хотя цели инициаторов будут достигнуты. Если инициатива создания холдинга принадлежит бенифицарам головной компании,мы можем не увидеть положительного изменения финансовых результатов на уровне дочернего предприятия. Лишь в той степени, в которой присоединение к холдингам происходило с согласия собственников предприятия, что найдем свидетельства повышения его конкурентоспособности.