Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2

1. Сущность и этапы развития внутреннего маркетинг-персонала……….3

2. Становление внутреннего маркетинг-персонала в России……...………9

Заключение……………………………………………………………………….14

Список  литературы………………………………………………………………16

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Конец XX — начало XXI в. стали периодом качественных изменений в экономической системе  и в теории и практике управления предприятиями. Внешняя среда стала  куда более гибкой, неустойчивой и  сложной, чем в предшествующий период развития экономики. Резко ускорились все процессы, происходящие в экономической  системе. Факторы глобализации, научно-технического прогресса и становления «новой экономики» обусловили необходимость  поиска компаниями новых конкурентных преимуществ. Мировая экономика пережила новый пик слияний и поглощений. Хотя их число в последние годы и пошло на спад, оно все же остается значительным. В этих условиях основным требованием к компании, стремящейся выдержать обострившееся конкурентное давление и занять устойчивое положение на рынке, становится гибкость в использовании новых технологий, в т.ч. и в сфере управления. Особо это касается компаний, традиционно считавшихся лидерами рынка, — метакорпораций, и в первую очередь транснациональных корпораций (ТНК).

    Неизбежным  следствием эволюции ТНК является все  возрастающее значение внутрикорпоративных (интернальных) рынков для мировой  экономики. Все большие объемы товаров, услуг и факторов производства перемещаются в рамках метакорпораций. В связи  с этим встает вопрос об исследовании форм управления интернальными рынками. Одной из важнейших форм является внутренний маркетинг (ВМ).

    Предмет данной работы-концепции внутреннего маркетинга персонала в современных компаниях. 
 
 
 
 
 

1.Сущность и этапы развития внутреннего маркетинг-персонала. 

    Внутренний  маркетинг – это один из современных  аспектов менеджмента, наиболее применимый в работе с персоналом и в управлении качеством. Ужесточение конкуренции  и увеличение в современных компаниях  числа профессионалов формируют  повышенные требования к лояльности работника к компании и к системам стимулирования и оплаты труда. Именно здесь руководителю могут пригодиться  идеи внутреннего маркетинга.

    Суть  внутреннего маркетинга заключается  в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что отношения компании с клиентами. Руководство «предлагает» особый продукт — должность с  ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая»  его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.

    Функции внутрикорпоративного маркетинга:

• определение трансфертных цен, по которым подразделения торгуют между собой на внутрикорпоративном рынке;
• формирование эффективной сбытовой политики, в том числе определение оптимальных каналов сбыта продукции внутри корпорации с минимальными издержками;
• продвижение новой продукции различных подразделений (дочерних компаний) на внутрикорпоративный рынок;
• продвижение новых идей, проектов во внутреннюю среду корпорации и получение под них финансирования;
• определение оптимального уровня качества товаров и их ассортимента для реализации внутренним потребителям (подразделениям корпорации);
• маркетинг отношений – поддержание коммуникаций для полноценного информационного обмена между подразделениями корпорации.

    Цель внутрикорпоративного маркетинга – создать предпосылки для формирования целостности корпорации, связать воедино различные подразделения, чтобы обеспечить эффективную реализацию общей стратегии корпорации. Поэтому внутрикорпоративный маркетинг тесно связан с централизованными подразделениями управления персоналом и маркетинга.

    Достоинством  внутреннего маркетинга является обеспечение  высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Благодаря ему повышается мотивация  сотрудников к труду, а значит, он может рассматриваться как  инструмент управления качеством продуктов  и услуг.

    Наиболее  разработанным практическим аспектом внутреннего маркетинга является внутрифирменное  маркетинговое исследование, цель которого - выяснить «удовлетворенность» работников компании «товарами и услугами»  отдельных подразделений и компанией  в целом. Особенно в таком маркетинге нуждаются компании, в которых  работает большое количество сотрудников  – профессионалов, так как последние  могут обладать невысоким уровнем  лояльности по следующим причинам:

• Во-первых, неиерархичность знаний, которая ведёт к тому, что профессионалы не считают себя просто подчинёнными: ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать.
• Во-вторых, профессионалы осознают, что не они нуждаются в компании, а компания нуждается в них.
• В-третьих, зачастую профессионалы имеют большую привязанность к сфере своих знаний и работы, чем к компании, в которой они работают.

    Этапы развития концепции внутреннего  маркетинга.

    Концепция внутреннего маркетинга начала зарождаться  в начале 1980-х годов в зарубежной литературе, ориентированной на сервисный  маркетинг. На начальном этапе развития все внимание исследователей было сфокусировано  только на удовлетворенности персонала  трудом, поэтому внутренний маркетинг рассматривался как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Главным инструментом для достижения данной цели становится забота о сотрудниках, как о потребителях.

    Внутренний  маркетинг выступает здесь философией отношения к персоналу как  к потребителям и стратегией формирования работы — продукта для удовлетворения человеческих нужд.

    Главный шаг в развитии второго этапа  предпринял Гронрус (1981). Он считал, что  персонал не просто нужно стимулировать  работать лучше, но работники должны быть ориентированы на продажи. Более  того, эффективный сервис требует  координации между контактным и  поддерживающим персоналом. Впервые  была обозначена важность поддерживающего  персонала в оказании качественных услуг. Гронрус фокусирует внимание на создании потребительской ориентации у персонала больше через процесс  влияния, с помощью инструментов классического маркетинга (то есть наподобие влияния на клиентов), чем просто через удовлетворение и стимулирование персонала.

    Началом третьего этапа развития концепции  внутреннего маркетинга послужило  осознание исследователями особой роли внутреннего маркетинга как  технологии управления персоналом для  достижения целей организации?. ((Сноска3: Winter, 1985; George, 1990; Glassman and McAfee, 1992.)) Внутренний маркетинг становится процессом, посредством  которого персонал узнает и распознает не только ценность программ, но и свое место в них. Внутренний маркетинг  становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную  роль в слиянии маркетинговых  и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для  маркетинговых процессов.

    Очевидно, что на каждом этапе развития присутствуют лишь отдельные элементы внутреннего  маркетинга. Комплексное же определение  выглядит следующим образом.

    Внутренний  маркетинг — это использование  маркетингового подхода применительно  к сотрудникам, это выстраивание, стимулирование, координирование и  интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом.

    Повышение лояльности сотрудников

    Внутреннее  позиционирование, как и в классическом маркетинге, начинается с выделения  целевых аудиторий. И это уже  не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры. Например, наиболее типичным набором целевых аудиторий внутри компании является:

- руководство 
- различные функциональные подразделения 
- весь персонал 
- акционеры (владельцы)

    Целевые аудитории выделяются, исходя из анализа  их интересов и «клановых» целей, с одной стороны, и на основе личностных характеристик - с другой. Это –  очень важный этап, потому что, так  же как и в классическом маркетинге, компания для повышения эффективности  деятельности не должна позиционировать  себя одинаково для всех потребителей или, в нашем случае, внутренних клиентов.

    Остановимся подробнее на инструментах, связанных  с повышением лояльности сотрудников  к компании. Важно подчеркнуть, что  внутренний маркетинг – это именно система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. То есть отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.

    Каждый  сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к  своей организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга.

    Выделяют  четыре основных этапа лояльности.

    1. Этап адаптации.

    Может длиться до полугода. В это время  сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и  так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или  нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому  здесь возможны следующие мероприятия.

    Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

    Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.

    Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом.

    2. Этап первоначальной (ложной) лояльности

    Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться  и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

    На  этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить  его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно  включать человека в организацию  и проведение внутрикорпоративных  мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым  профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

    Именно  на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные  коммуникации.

    3. Этап принадлежности к компании.

    Здесь-то и происходит процесс «покупки»  сотрудником своей компании. Он ощущает  себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает  самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных  ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет  лидерские качества, может повести  за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.