Вибір маркетингової стратегії за допомогою матриці Мак-Кінсі на прикладі ВАТ «Трест«Донбасстрій»

Фактори, що забезпечують конкурентні переваги

У центрі дискусій про конкурентний перевагу найчастіше виявляється оцінка якості та переваг продукції споживачами, але компаніям важливо знати  власні джерела цих переваг. Потрібно вміти виділяти ті процеси й види діяльності, які сприяють зниженню собівартості або підвищення нецінових  переваг продукції. Саме тут вступають  в гру функціональні стратегії. Необхідно не тільки домагатися досконалості в кожній окремій функціональної області діяльності, а й забезпечувати  правильну координацію і узгодженість функцій, уникаючи внутрішніх втрат. Роль стратегії полягає саме у забезпеченні узгодженості між функціональними  видами діяльності та їх координації  заради досягнення єдиної для всієї  компанії мети.

3-й етап

Аналіз минулої  діяльності конкурентів і прогноз  на майбутнє

Здоровий  глузд підказує, що перш, ніж вступати в конкуренцію, слід вивчити своїх  конкурентів, але цим правилом часто  нехтують.

Аналіз діяльності конкурентів може дати можливість впливати на їх вирішення. Менеджери повинні  використовувати стратегічний аналіз не тільки для прояснення ситуації, а й для пошуку методів зміни  майбутнього. Все це дозволяє по-новому побачити власний бізнес і власні джерела конкурентної переваги.

4-й етап

Аналіз положення  компанії - оцінка її відносної сили і стійкості

Оцінка  конкурентних позицій компанії в  галузі об'єднує результати аналізу  галузі, положення компанії і її конкурентів. При цьому важливо  чітко визначити поточне положення  компанії в галузі, маючи на увазі  як її фінансові результати, так  і стратегію. Результати, отримані на попередніх етапах стратегічного аналізу, можуть дати нове розуміння сили і  слабкості компанії щодо інших учасників  галузевого ринку.

Дуже  важливо на цьому етапі аналізу  вийти за рамки того, що є, і розглянути майбутню стійкість конкурентних переваг  компанії (або мережі). Можна виділити чотири джерела загрози процвітанню  компанії: імітація її продукції іншими компаніями, перемикання споживачів на субститути, перехоплення її прибутку постачальниками або споживачами  продукції і скорочення прибутку через зростання витрат на заробітну  плату або перерозподілу доходів  між партнерами.

5-й етап

Аналіз можливостей - огляд нових груп споживачів і  напрямків розвитку

Зміни, які  часто сприймаються як загроза прибутковості, є найбагатшим джерелом нових  можливостей. Стратегічний аналіз допомагає  компанії виявити нові запити, нових  споживачів і замовників, нові канали збуту, перспективні технології - загалом, нові конкурентні позиції.

Для виявлення  таких варіантів розвитку потрібно налаштувати розум на підприємницький  лад, поглянути на галузеві справи очима  стороннього і відкинути загальноприйняті уявлення про правила і прийомах конкуренції. Нам необхідно скласти  якомога ширший перелік істинно  нових стратегій. Вони ніколи не бувають  наочними і очевидними. З одного боку, щоб їх знайти, потрібні натхнення  і прозріння. З іншого боку, натхнення  і прозріння можуть дати результат  тільки при грунтовному знанні галузі, споживачів, конкурентів і потенційних  можливостей власної компанії. Головне - уникнути вузькості і шаблонних  уявлень про форми конкуренції.

6-й етап

Оцінка майбутніх  можливостей

Майбутній успіх у вирішальній мірі залежить від потенціалу компанії. Зазвичай для розгортання нових стратегічних позицій потрібні додаткові виробничі  можливості, які не можна створити за один день і які не так легко  ліквідувати, так що інвестиції в  них виявляються, принаймні частково, незворотними. Тому альтернативні варіанти розвитку слід розглядати з позицій  майбутніх потреб у виробничих можливостях. Для створення останніх потрібні інвестиції і зміни виробничої діяльності. Мета і напрям змін можна визначити  досить точно, але не більше того. Справа в тому, що кожне з розглянутих  стратегічних напрямків висуває  свої вимоги до розвитку потенціалу компанії, оскільки кожне джерело конкурентної переваги потребує своєї конфігурації виробничих можливостей. Для всіх варіантів  розвитку потрібно оцінити взаємовідносини  між необхідними інвестиціями і  потенційної віддачею.

Існує точка  зору, що розвиток можливостей - це питання  впровадження та реалізації змін, але  є три підстави вважати важливим процес оцінки майбутніх можливостей  та відповідних інвестицій. По-перше, стратегічна позиція є не фіксоване  положення, а шлях, динаміку якого  не слід приймати за даність. Аналіз та планування розвитку орієнтують нас  на майбутнє. По-друге, для створення  майбутніх виробничих можливостей  вже тепер потрібні значні інвестиції, позбавитися від яких можна тільки з чималим збитком в сенсі  грошей або репутації, що впливає  на майбутні доходи. Аналіз цих інвестицій є важливим аспектом вибору стратегії. По-третє, деякі можливості вдається придбати за рахунок кооперації з  іншими компаніями, але інші можливості краще або дешевше створювати власними зусиллями.

7-й етап

Вибір стратегії - позиціювання, відсікання варіантів, узгодження обраних напрямків

Джерелами конкурентної переваги є відмінності: задоволення різних запитів, різних груп споживачів або різних географічних зон, виробництво іншої продукції  або в іншому ціновому діапазоні. Потрібно знайти спосіб створення такої  споживчої цінності, яку ваш клієнт не отримає ні від кого іншого. Найчастішою  помилкою при виборі стратегії є  імітація. Успішна стратегія не повторює ходи конкурентів.

Стратегія дійсно вимагає поєднання гнучкості  і зобов'язань. Конфлікт між цими характеристиками зникне, якщо усвідомити, що компанія повинна робити інвестиції сьогодні (зобов'язання і визначеності), щоб створити можливості (гнучкість), що дозволяють їй досягти успіху в  мінливому і невизначеному майбутньому. Стратегія - це вибір виробничих і  функціональних можливостей, в які  слід інвестувати, та видів інвестицій, від яких слід відмовитися. Життєво  важливе значення має спрямованість  на цілі, що становлять основу конкурентної переваги. Ці цілі вказують напрям стратегічного  позиціонування, яке неможливо заздалегідь  намітити або запланувати. Прийняті на цьому шляху рішення визначаються їх узгодженістю з основними цілями.

1.3. Матриця  привабливості Мак-Кінсі

Матриця МакКінсі використовується для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів компанії. Вертикальна вісь матриці - інтегральна  багатофакторна оцінка конкурентного  статусу (сили) конкретного бізнесу; а горизонтальна - інтегральне багатофакторне вимір привабливості відповідного ринку (рис. 1.1).

Модель  МакКінсі виділяє 3 типи стратегічних позицій: переможець, проміжний і  переможений. Відповідно до моделі першого  типу бізнесів встановлюється високий  пріоритет для інвестування, другого  типу - середній, а третьому - низький. У свою чергу, кожний із зазначених типів включає 3 конкретні бізнес-позиції.

Рис.1.1. Модель стратегічних альтернатив Мак-Кінсі

Короткі характеристики кожної позиції зводяться до наступного.

1. Переможець  № 1 (висока привлекательних ринку  і висока сила бізнесу). За даним бізнесу організація, швидше за все, є лідером. Тому суть стратегії такого бізнесу - збереження та посилення позиції, у тому числі за рахунок пріоритетного інвестування.

2. Переможець  № 2 (висока привлекательність  ринку та середня сила бізнесу). Бізнес в даній позиції не  є лідируючим, але і не відстає.  Отже, стратегічне завдання по  такому бізнесу повинна полягати  в тому, щоб, по-перше, чітко  виявити його сильні і слабкі  сторони, а по-друге, здійснити  цільове інвестування для отримання  максимуму прибутку за рахунок  сильних сторін, а також для  посилення слабких сторін бізнесу.

3. Переможець  № 3 (середня привлекательність  ринку і висока сила бізнесу). Тому відповідна бізнес-стратегія  повинна передбачати: чітке визначення  найбільш перспективних конкретних  сегментів ринку і цільове  інвестування розвитку бізнеса  саме в таких сегментах, а  також конкретні заходи щодо збереження та подальшого посилення конкурентного статусу.

4. Той,  хто програв № 1 (середня привабливість ринку та низька сила бізнесу). Стратегія такого бізнесу повинна бути націлена на його розвиток в сегментах з мініцним рівнем ризику і отримання реально можливої ​​(мінімальної) прибутку за рахунок окремих сильних сторін даного бізнесу; якщо перечисленне неможливо здійснити, тоді рекомендований відхід з даної пози ції , аж до ліквідації відповідного бізнесу.

5. Той,  хто програв № 2 (низька привабливість ринку та середня сила бізнесу). Бізнес-стратегія в даній позиції або концентрує зусилля на зниженні ризику і захисту бізнесу в окремих найбільш прибуткових сегментах ринку, або орієнтує організацію на продаж такого бізнесу конкурентам за прийнятну ціну.

6. Той,  хто програв № 3 (низька привабливість ринку та низька сила бізнесу). Стратегія по такому бізнесу повинна бути націлена на реалістичні заходи щодо його виведення з даної позиції, або на відмову від інвестицій, або навіть на повну ліквідацію бізнесу.

7. Проміжний № 1 (висока привабливість ринку та низька сила бізнесу). Для такого бізнесу можливі дві альтернативні стратегії. Перша стратегія - це перехід в переможці за рахунок створення і розвитку сильних сторін організації саме з даного бізнесу плюс вишукування на даному ринку своєї прибутковою ніші і цільове інвестування в розвиток саме у своїй особливій ніші. Друга стратегія - падіння в програли аж до стратегії ліквідації.

8. Проміжний № 2 (середня привабливість ринку та середня сила бізнесу). Це сама проміжна з усіх проміжних точних позицій. Тому і відповідна бізнес-стратегія повинна бути середньою, тобто можливо тільки дуже виборче інвестування в дуже прибуткові і найменш ризиковані заходи.

9. Проміжний № 3 (низька привабливість ринку і висока сила бізнесу). Дану позицію часто називають «виробник прибутку». Стратегія такого бізнесу повинна передбачати тільки "короткі" ефективні інвестиції, тому що висока імовірність «захлопування», тобто зникнення цього ринку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ  ЗА ПЕРШИМ РОЗДІЛОМ

Стратегія - загальний, недеталізірованний план будь-якої діяльності, що охоплює тривалий період часу, спосіб досягнення складної мети, що є невизначеною і головною для управлінця на даний момент, надалі корректируемой під змінилися  умови існування управлінця-стратега. Завданням стратегії є ефективне  використання наявних ресурсів для  досягнення основної мети. Тактика  є інструментом реалізації стратегії  і підпорядкована основній меті стратегії.

Маркетингова  стратегія - це елемент загальної  стратегії компанії (корпоративної  стратегії), який описує, як компанія повинна  використовувати свої обмежені ресурси  для досягнення максимального результату в збільшенні продажів і прибутковості  від продажів в довгостроковій перспективі.

Особливості стратегічного маркетингового планування:

процес  вироблення стратегії зазвичай завершується не якимось негайною дією, а встановленням  загальних напрямків, просування по яких повинне забезпечити бажаний  зростання ефективності бізнесу;

при формуванні стратегії доводиться користуватися  значно більше неповної інформацією, ніж  при виборі оперативних управлінських  рішень;

в процесі  вироблення стратегічних рішень постійно з'являється нова інформація. Намічені цілі стратегічного розвитку можуть бути змінені. Тому розробка стратегії  повинна бути циклічним процесом з постійною коригуванням первинних  цілей і шляхів їх досягнення;

важлива відмінність стратегічного планування від оперативного управління полягає  в тому, що найчастіше дуже складно  визначити цифрові показники  корисності тих чи інших стратегічних рішень. Тому необхідні розробка і  постійне коректування системи оцінок, заснованих на поєднанні цифрових показників (наприклад, витрати в грошовому  вираженні) і якісних оцінок.

Етапи розробки маркетингової стратегії:

• Дослідження стану ринку
• Оцінка поточного стану
• Аналіз конкурентів і оцінка конкурентоспроможності компанії,
• Постановка цілей маркетингової стратегії

Сегментація ринку і вибір цільових сегментів (дослідження споживачів)

• Аналіз стратегічних альтернатив і вибір маркетингової стратегії
• Розробка позиціонування
• Попередня економічна оцінка стратегії та інструменти контролю

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

ВИБІР МАРКЕТИНГОВОЇ  СТРАТЕГІЇ ЗА ДОПОМОГОЮ МАТРИЦІ  МАК-КІНСІ НА ПРИКЛАДІ ВАТ «ТРЕСТ «ДОНБАССТРІЙ»

2.1. Макрооточення підприємства

Макрооточення створює загальні умови перебування  організації в зовнішньому середовищі. У більшості випадків макрооточення  не має специфічного характеру, стосовно до окремо взятої організації. Хоча ступінь  впливу стану макрооточення на різні  організації різна, що пов'язано  як зі сферою діяльності, так і з  внутрішнім потенціалом організації. При розробці стратегії розвитку продукту необхідно враховувати  всі ці питання.