Управление маркетинговой деятельностью

     На  основе сценария глобальных изменений  макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и  их влияний на экономические показатели.

     Построение  системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп  влияния, оценивается их относительная  значимость и важность получения  тех или иных результатов деятельности компании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для  каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого  из результатов хозяйственной деятельности. Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей  на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного  набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции.

     Важной  особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость  четкого определения временных  результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Связано это с уже упоминавшейся противоречивостью критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности.

     Данная  методология использует хорошо известные  модели, но ее простота не должна вводить  в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием  в каждом конкретном случае требует  больших затрат квалификации, времени  и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как  правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных  ценностей. Тогда организационное  проектирование необходимо выполнять  в несколько циклов, приближаясь  к цели последовательно.

     2.3. Анализ видов стратегических решений.

     Количество  областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и  характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень  многообразия стратегии компании.

     Главными  параметрами внешних изменений  являются:

     - глубина;

     - период развития;

     - систематичность;

     - связь с прошлым.

     Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческих решений в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими .

     Им  соответствуют инновационная и  предпринимательская виды управленческих решений, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационного решения компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательское решение обеспечивает обновление системы управления и базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей деятельности.

     В данной классификации проведено  разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Так как указанные  группы факторов имеют разные корни.

     Рыночная  изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная - из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов  в рамках любой из этих реакций, для  остальных участников рынка становятся внешними конкурентными изменениями.

     Рыночные  изменения меняют границы областей спроса, а инновационные - границы  инновационных областей. Между действием  этих факторов не всегда наблюдается  тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью  могут отличаться высоким уровнем  конкурентной инновационной изменчивости стратегии бизнеса.

     В том случае, если во внешней среде  компании происходят маркетинговые  или стратегические изменения, ее стратегия  должна включать в себя адекватные им виды управленческих решений.

     Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность  компании. Любая фирма, масштабы которой  требуют внутренней координации, при  любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной  структурной организации требуется  работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Эффективность  оперативной деятельности должна соответствовать  эффективности операций конкурентов  обеспечивается соответствующим видом  конкурентной реакции.

     При классификации внешних изменений  следует отмечать, что одна и та же внешняя тенденция или событие  может требовать от компании разных видов реакции. Например, при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить разовую стратегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию.

     После определения необходимых видов стратегических решений и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры задаются характеристиками внешних изменений.

     Предельная  величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений - промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения  начинают сказываться на результатах  хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под  этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых  финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку  предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

     Минимально  допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду  разработки и внедрения всех необходимых  технических и организационных  нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную  реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной  деятельности. В крайнем случае - до момента возникновения невосполнимых  финансовых потерь.

     Периодичность составления планов не должна превышать  периодичности возникновения внешних  изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние  события, то предприятие рискует  упустить какое-либо из важных внешних  изменений.

     Количественные  оценки названных характеристик  внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних  изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь  это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик  внешней среды гораздо более  стабильны, поскольку продолжительность  жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана  с внутренними ограничениями  предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

     При проектировании систем управления для  снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую  минимальному периоду времени между  двумя ожидаемыми изменениями, и  максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы  управления применительно к каждому  из ожидаемых внешних событий  стратегического характера.

     Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям  и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов «продукт - рынок», сформированными на уровне инновационного управления.

     Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с  наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная  периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами  предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса.

     После определения параметров системы  управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений  и постановки, целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого  выбора определяет достоверность новых  целей, на основе которых будет программироваться  вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

     Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих  уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования  зависит от связи закономерностей  ожидаемых изменений с прошлым  опытом. В случае сохранения такой  связи для прогнозирования и  установления целевых экономических  показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем  эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются  факторные модели и построение сценариев  на основе экспертных и интуитивных  методов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления маркетинговой деятельности.

       3.1. Основные направления совершенствования управления маркетинговой деятельностью компании.

     В рыночной экономике последних лет  одно из важнейших мест в системе  управления предприятием занимает маркетинг, основная цель которого удовлетворение потребностей потребителей. Эффективное  функционирование и развитие фирм связано  с применением в их деятельности маркетингового подхода. Жесткая конкуренция  на рынке требует от его участников проведения глубокого анализа протекающих  процессов, дабы обеспечит эффективное  использование наличных ресурсов и  качественное удовлетворение потребительских  требований. Чтобы принять оптимальное  управленческое решение в условиях конкурентной борьбы, предприятию нужно  располагать информацией, как о  внешних факторах, так и о внутреннем потенциале самого предприятия. Сегодня  в условиях жесткой конкурентной борьбы производителям недостаточно иметь  качественный продукт, назначить на него приемлемую цену, определить каналы распределения необходимо постоянно  искать новые пути совершенствования своей деятельности. 
            Необходима серьезная проработка обслуживаемых рынков, что совершенно невозможно без маркетинга. Совершенно очевидно, что маркетинг в современных условиях необходим на всех этапах функционирования фирмы для решения задач ее повседневной деятельности. Маркетинг - это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследование и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг. Главная цель, которая ставится перед маркетингом - способствовать увеличению прибылей предприятия (фирмы). 
          Изучение рынков сбыта, определение номенклатуры выпускаемых изделий, установление цен и прочие вопросы маркетинговых исследований имеют своей целью нахождение оптимальных (с точки зрения получения максимальной прибыли) условий реализации товарной продукции.