Управление маркетинговой деятельностью

     8. Осуществление руководства маркетинговой  деятельностью и контроля над  ней по основным направлениям  в целях корректировки управленческих  решений по диверсификации, реструктуризации  организационного построения, качества  обслуживания клиентов.

     9. Формирование единой команды  маркетологов как классных специалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской  дисциплиной, корпоративной ответственностью  за результаты труда, приемами  антикризисного управления для  достижения миссии компании.

     Выбранный тип организационного построения маркетинговой  службы может трансформироваться в  зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, то есть реструктуризироваться.

     Реструктуризация - это целенаправленное преобразование системы управления компанией, основанное на различных изменениях производственной, организационной, информационной структуры  для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

     Создание  организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением  следующих принципов ориентация на рыночные проблемы снижение до минимума уровней управления соответствие прав и обязанностей координация управленческих решений постоянный контроль над  сроком и качеством исполнения организационная  культура, персональная ответственность, самодисциплина и творчество.

     На  специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие  факторы вид деятельности, объем  производства, численность, специализация  с учетом отраслевой направленности, географическая удаленность от конечных потребителей, система дистрибьюции и масштабы диверсификации.

     Фундаментом управления маркетинговой деятельностью  служит гибкое сочетание внутреннего  и внешнего маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Анализ стратегических решений в управлении маркетинговой деятельности.

     2.1. Анализ принятия стратегических решений.

     В теории управления понятие стратегии  подразумевает совокупность взаимосвязанных  решений, определяющих линию поведения  компании по достижению целей деятельности.

     В соответствии с принципом иерархичности  цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в  функционировании системы более  высокого уровня.

     Таким образом, понятия целей и стратегии  являются взаимообусловленными. Стратегия  достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия  компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный  характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений  самой фирмы о своих задачах, исходя из которых, она и осуществляет выбор стратегии.

     Глобальная  цель фирмы как социального института  создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом  экономической деятельности.

     На  уровне отдельной компании система  целей предстает в виде интересов  контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать  влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной  деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные  органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие  в результате своей хозяйственной  деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители  изымают свой капитал или устанавливают  такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы.

     Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный  капитал.

     Стратегия достижения целей в зависимости  от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы  ценностей персонала или наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры  и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная  стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.

     Именно  базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей  компании, позволяют менеджерам в  ситуации неопределенности будущих  событий квалифицировать возможные  решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии  с объективными характеристиками хозяйственной  деятельности, контролируемыми фирмой.

     Посредством стратегических решений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему  целей. Под областями хозяйственной  деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней  среды обладает своим потенциалом  товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

     Системный эффект взаимосвязи проявляется  и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего  набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, «попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций».

     Вторым  системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи  областей деятельности по линиям возникновения  опасности.

     Этот  показатель оценить через влияние  на систему целей невозможно. Так  как он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому  данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения  максимальной доли риска, на которую  готовы пойти менеджеры. Задается это  ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая  от одной технологической, продуктовой  или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней  угрозы.

     Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических  компетенций, привлечения необходимых  кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым  для их достижения объемом финансовых затрат.

     Выбор областей деятельности, включаемых в  набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной  максимизации отношения интегрального  эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений  по допустимому риску. Получается, что  набор технологий, продуктов и  рынков является материальной реализацией  стратегии компании.

     Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Стабильное распределение задач  между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения  ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при  выборе альтернативных вариантов стратегии  и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных  элементов которого выступают система  и структура управления, организационная  культура. Помимо системных элементов  на выбор стратегии влияют технические  навыки и компетенции, ограничения  по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

     Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение  капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность  деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и  тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она  уже не может.

     Кроме того, в результате изменения условий  деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов  контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную  стратегию. Области хозяйственной  деятельности высоких технологий с  систематическими инновационными и  стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого  значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и  материальных активов. Поэтому такие  области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал.

     В данном случае требуется изменение  интересов контактных групп. Исполнено  оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или  перераспределением собственности, что, и приведет к изменению влиятельности  контактных групп. 

     2.2. Анализ  выбора стратегических решений в  управлении маркетинговой деятельности.

     При формировании стратегии единицей анализа  внешней среды компании являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того чтобы в окружении  фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия  потенциальный интерес.

     В литературе стратегическую сегментацию  предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая  потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребительскими свойствами и своим  жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому  для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения.

     Указанные критерии могут быть разделены на две группы.

     Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента  связано с уровнем развития рынка  и социальными ограничениями  на деятельность компаний. Сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями  спроса.

     Изменчивость  технологии и продукции непосредственно  связана с инновационной деятельностью  компаний-конкурентов. Поэтому области  деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

     Взаимное  пересечение областей спроса и инновационных  областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации «продукт - рынок».

     После завершения стратегической сегментации  необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который  содержит качественное описание тенденций  эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность  появления связанных с ними событий.