Управление каналами продвижения товара на рынке на примере ЗАО "ДжиИ Мани Банк"

     Плюсы:

• перевод большого количества сотрудников (Колл Центр и Коллекшен) из Московского офиса в офис в г. Казань. Данный шаг направлен на оптимизацию затрат за счет аренды более дешевых площадей и найма сотрудников с меньшей заработной платой;
• активное развитие системы сбыта через Информационные каналы банка (СМС рассылки, звонки клиентам, Интернет продажи);
• благодаря коллекторской деятельности банка процент невозвратов не превышает пять процентов.

      Минусы:

      Банк  до сих пор не реализовал программы  по следующим банковским операциям:

• автомобильное кредитование
• кредитование и операции с юридическими лицами
• операции с ценными бумагами
• операции с драгоценными металлами
• сворачивание программы ипотечного кредитования
• Отсутствие ряда ключевых позиций кредитования и предоставления услуг в РФ снижает прибыль Банка,  не позволяет привлекать дополнительные средства клиентов, снижает привлекательность банка за счет отсутствия полной линейки продуктов в своей сбытовой базе
• сворачивание программы с Компанией Связной. Данная программа позволяет Банку открывать свои точки продаж во всех крупных населенных пунктах РФ и СНГ, при вложении минимального количества средств за счет деления затрат с компанией Связной. В условиях нехватки оборотных средств для банка должно быть особенно актуально возможность поиска новых средств привлечения денежной наличности за счет роста клиентской базы.
• прекращение строительства отделений банка в регионах и открытие новых точек продаж. В условиях падения стоимости услуг и товаров наиболее эффективной выглядит стратегия роста, так как она позволяет получать услуги в более короткие сроки и по более низким ценам (в данный момент в строительном секторе стоимость услуг упала на 30% и более)
• отсутствие развития в Банке программ по проведению совместных акций с компаниями партнерами. Пример: при рассылке выписок по почте РФ клиентам банка вложение информационных писем об услугах сторонних компаний (страховые компании) позволит экономить на затратах банка в части рассылки выписок. 

     Данная  деятельность не относится напрямую к сбытовой, однако она составляет значительную долю прибыли компании и на формирование качественного портфеля клиентов направлены основные силы и средства Банка, так как он позволяет своевременно и полностью получать запланированную прибыль и минимизирует издержки при невозврате кредитов. Коллекторские услуги – это услуги, связанные со сбором просроченной задолженности с клиентов Банка, проще говоря, когда клиент по каким либо причинам не вносит в установленный по договору размер денежных средств, то ему начинают начисляться дополнительные проценты, которые взимаются к основному «телу» долга и процентов к нему. В данном Банке применяется следующая система коллекторских услуг: вначале Банк использует собственную службу коллекторов, которая занимается тем, что взимает путем отправки сообщения, писем и звонков клиентам предупреждает их о штрафах и взыскивает данные суммы. В дальнейшем, при увеличении срока просроченной задолженности сотрудники банка выезжают к клиентам для предъявления претензий непосредственно клиентам. При прохождении определенного времени, обычно это 150 рабочих дней дела клиентов, которые в течение этого времени не платили денежные средства по своим кредитам, передаются в сторонние коллекторские агентства, основа деятельности которых как раз оказание коллекторских услуг. Наиболее известные компании это: Секвойя, Финансовое Агентство по Сбору Платежей, Независимое Агентство Долговых Обязательств, ЭОС и так далее. Они взимают от имени Банка долги с клиентов, причем клиенты напрямую перечисляют денежные средства в Банк, а затем Банк перечисляет определенный процент, в данном случае это 20% от суммы всех денег, которые перечислили клиенты в Банк, после начала работы с ними сторонних коллекторских агентств к ним на счет. По прошествии одного календарного года и более, дела клиентов, по которым денежные средства так и не были возвращены формируются в отдельный портфель, который выставляется на продажу этим же коллекторским агентствам. При этом после покупки коллекторское агентство может от своего имени взыскивать денежные средства с граждан и полностью оставлять их у себя. До кризиса процентные ставки при продаже данных долгов колебались от 5 до 15% от стоимости портфеля, в зависимости от его «качества», то есть от времени просроченной задолженности и суммы процентов. В период кризиса невозвраты по кредитам резко возросли, что привело к росту продаж портфелей Банками и, следовательно, снижению предложения по их покупке. В настоящее время коллекторские агентства предлагают не более 5% за портфели должников. Поэтому особую роль при сбытовой политике в Банках играет «качество» портфеля, то есть процент невозвратов по нему, это должно определяться еще на стадии его формирования, то есть при моменте выдачи кредита. В ЗАО «ДжиИ Мани Банк» с его мультинациональным опытом выдачи кредитов изначально понимали всю актуальность данного вопроса и уделяли ему особую значимость. Поэтому количество их клиентов росло не такими быстрыми темпами, как у других Банков, однако в данной ситуации Банк имеет один из лучших по качеству портфелей на всей территории РФ. Процент невозвратов не превышает пять процентов, в то время как по портфелям другим банков он может достигать десять и более процентов. Каждый  процент это миллионы, если не миллиарды рублей, которые выдавал Банк, но которые не были ему возвращены и данные деньги компенсируются Банками за счет выдачи кредитов по более высоким ставкам, добросовестным заемщикам. Хотелось бы отметить, что именно за счет получения штрафов за несвоевременную и неполную уплату кредитов формируется основная прибыль Банков.

     В результате изменения экономической  ситуации, ЗАО «ДжиИ Мани Банк»  не изменил спектр предоставляемых  услуг, но при этом свернул планируемые  партнерские программы, с целью оптимизации затрат на аренду площадей и снижения затрат на заработную плату, перевел большое количество сотрудников из Московского офиса в г. Казань. Коллекторская деятельность позволяет снижать процент невозвратов по кредитам. Так же банк не реализовал планируемые программы по расширению банковских услуг.

     Вывод по второй главе

     Во  второй главе была описана организационная структура Дженерал Электрик. Проанализирована сбытовая политика ЗАО «ДжиИ Мани Банк», определена линейка продуктов, которые предлагает компания, а также каналы сбыта, которые применяются банком при продвижении товара на рынке. Рассмотрена деятельность банка в период роста и какие произошли изменения в период экономического спада.

     На  основе проведенного анализа были выявлены слабые стороны сбытовой политики банка: отсутствие долгосрочной ресурсной базы, совместных акций с компаниями партнерами, прекращение открытия новых точек продаж в регионах, и, как следствие снижение роста клиентской базы.

      Далее, в работе рассмотрим мероприятия по улучшению данных показателей и  сделаем маркетинговые предложения по продвижению банковских услуг. 

 

       Глава 3. Предложения  по  совершенствованию  сбытовой политики ЗАО «ДжиИ Мани Банк»

      3.1 Рекомендации по  совершенствованию  маркетинговой деятельности  ЗАО «ДжиИ Мани Банк»

     Определим сильные и слабые стороны ЗАО «ДжиИ Мани Банк», а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в табл. 3.

     Проведем  оценку значимости параметров анализа.

     Параметр S1. ЗАО «ДжиИ Мани Банк» обладает финансовой устойчивостью, это очень важный фактор в условиях нестабильности экономики из-за мирового финансового кризиса. Прибыль банка возрастает, рейтинг повышается. Этот параметр свидетельствует о конкурентоспособности банка, однако это не дает банку преимущества, так как существуют другие банки с более устойчивым и перспективным финансовым положением, например Сбербанк, ВТБ 24.

     Параметр S2. С развитием банковского рынка  в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

     Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг  в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза,

во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

     Параметр W1. Неразвитость филиальной сети в малых городах играет отрицательную роль в деятельности банка, не позволяя равномерно развиваться на территории РФ. В будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития филиальной сети конкурентов.

     

Таблица 3

SWOT-анализ ЗАО «ДжиИ Мани Банк»  

     Параметр W2. Организационная структура банка  со временем будет только расти, что  приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

     Параметр W3. Банк не развивает долгосрочные депозитные услуги, что не позволяет сформировать долгосрочную финансовую базу для предоставления крупных займов. Вследствие этого банк недополучает крупную прибыль.

     Параметр O1. Развитие филиальной сети позволит привлечь больше клиентов и тем самым  увеличить доходность банковской деятельности.  Кроме этого существование филиалов в крупных городах России позволит повысить имидж и авторитет банка.

     Параметр O2. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

     Параметр O3. Инвестиционное кредитование предприятий  с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

     Параметр T1. Интеграция российской банковской системы  в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

     Параметр T2. Большой объем кредитования населения  на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает  рост рискованности кредитования.

     Параметр T3. Развитие региональных банков в настоящее время представляет собой большой угрозы для ЗАО «ДжиИ Мани Банк». Сложность выхода на новые рынки не позволит банку быстро расширить свое присутствие в регионах,  поэтому развитие региональных сетей других банков представляет угрозу.

     Проектирование  стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

     На  основе ранее созданной SWOT-матрицы  спроектируем стратегии четырех  типов:

• стратегии вида SO - силы-возможности.
• стратегии вида ST - силы-угрозы.
• стратегии вида WO - слабости-возможности.
• стратегии вида WT - слабости-угрозы.

     В табл. 4  представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

     В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.

     Предпочтительней  для  ЗАО «ДжиИ Мани Банк»  является  стратегия завоевания новых рынков,  которая предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение количества реальных потребителей.

     Исходя  из SWOT-анализа, проведенного ранее, банку было предложено использовать стратегию завоевания новых рынков.

     В основе этой стратегии лежит производственная маркетинговая концепция, и банк должен предпринять такие шаги, как:

• изучение демографических рисков (для новых социальных групп населения);
• анализ рынка розничных организаций (контрагентов, конкурентов);
• анализ специфики отдельных географических рынков.

     Иными словами, банк должен быть ориентирован на определенные цели своей деятельности, такие как:

• расширение ассортимента, номенклатуры и вида предоставляемых услуг, продавая их на уже завоеванных рыночных сегментах;
• расширение своих внутренних и внешних рынков;
• извлечение максимально возможной прибыли от предоставления традиционных услуг и оптимальная диверсификация (товарная и рыночная).

 

     Таблица 4

     Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа