Типовое положение о службе маркетинга

Инстабанк-центры работали в Калгари, Ванкувере, Эдмонтоне и Торонто. С каждым новым городом команда по внедрению приобретала опыт по установке и эксплуатации банкоматов. Старые машины Инстабанк-724 все еще использовались в восточных городах, в которых Инстабанк-центры еще не были внедрены и где использование банкоматов носило ограниченный характер.

Банкоматы полностью не заменяли кассиров, работающих полный рабочий  день. Банк намеревался использовать комбинацию кассиров и машин для  удовлетворения нужд потребителей. Первые банкоматы Монреальского банка располагались в зданиях филиалов, их предполагаемое назначение — увеличение часов обслуживания. Следующим шагом банкоматы должны были перемещаться из помещения банка и использоваться как самостоятельные филиалы с ограниченным перечнем услуг. Имеющиеся банкоматы не рассматривались как заменители филиалов с полным перечнем услуг. В конечном счете предполагалось использование машин в филиалах с полным перечнем услуг в качестве экспресс-линии, быстрой замены кассира, оказывающего ограниченные услуги.

Изучение банковских клиентов показало, что все клиенты, начавшие использовать банкоматы, были ими очень  довольны. В течение месяца 20% всех операций частных клиентов в Калгари, Ванкувере, Эдмонтоне и Торонто стали осуществляться через банкоматы. Число операций, проводимых с помощью банкоматов, возросло до 1 млн. в месяц. Банк понимал, что использование машин не было проблемой для большинства клиентов. Хотя банк предполагал дальнейшее развитие системы банкоматов, он не намеревался продолжать эту работу больше, чем требовалось для того, чтобы оставаться конкурентоспособным. Как объяснил один из работников: «Наша система филиалов представляет собой постоянные грандиозные инвестиции в людей, кирпичи и раствор. Банкоматы требуют дополнительных инвестиций и должны конкурировать за средства с другими капитальными проектами».

 

4.8 Системы

 

Инновации не ограничивались новыми продуктами или услугами. Совершенствование  обслуживания клиентов было направлено на улучшение доступности услуг  филиалов с учетом транспортных потоков. Например, «экспресс-кассир», который  работал только с вкладами и снятием  со счета и только во время часов  «пик». Также были установлены доски  с примером заполнения бланков для  вкладов и изъятий денег прямо  перед ожидающими своей очереди, чтобы к кассиру они подходили с заполненными бланками. Некоторые филиалы применяли электронную контрольную систему, которая показывала первому человеку, стоящему в очереди, какой из кассиров освобождался. Другие заменили «стойки» столами, за которыми клиент и кассир сидели при осуществлении сложных операций, требующих больших временных затрат, чем вклады и изъятие денег.

К 1980 г. в банке появилась  необходимость как-то улучшить обслуживание клиентов и уменьшить ссудные  потери. Была создана внутренняя группа по изучению ситуации и выработке  плана действий для решения обеих  проблем. Предложенный план включал  реконфигурацию видов деятельности и организационные изменения  чрезвычайной важности, которые должны были быть осуществлены в течение  двух лет с начала выполнения (1 ноября 1982 г.).

Внутренние операции разделялись  на деятельность с физическими лицами и коммерческими организациями. В соответствии с новым режимом  филиалы больше не несли ответственности  за маркетинг бизнеса как с физическими, так и с юридическими лицами. Внутри определенного торгового района назначался один филиал в качестве коммерческой банковской единицы (КБИ) и работающий только с коммерческими организациями. Другие филиалы удовлетворяли банковские потребности частных лиц. Однако филиалы, работающие с частными вкладчиками, должны были осуществлять рутинные операции с коммерческими клиентами от имени КБИ. Обсуждение выдачи ссуд могло проводиться в филиалах, обслуживающих частных лиц, но сотрудник кредитного отдела подчинялся не менеджеру филиала, а менеджеру по кредитам, не входящему в состав филиала. Возможно, что в будущем клиент, обращающийся за жилищной ссудой, будет встречаться со служащим кредитного отдела другого филиала, специализирующегося по жилищным ссудам. Сама встреча будет происходить или в филиале, или у клиента на дому. К 1984 г. планировалось создание 90 КБИ и примерно 1100 филиалов, работающих с физическими лицами. Целью реорганизации было предоставление потребителю лучших услуг путем специализации и большего профессионализма. Управляющий филиалом больше не должен был быть «мастером на все руки». Менеджер, имеющий хорошие навыки по частным операциям, направлялся на работу с физическими лицами. Но от него не требовалось знание коммерческого кредита. В результате теперь работали менеджеры 3—4-й градации, тогда как раньше требовались менеджеры 7—8-й градаций. Разница в зарплате была около 10 000 долл.

С централизацией коммерческого  бизнеса в одном филиале, обучение и повышение квалификации служащих кредитного отдела могли бы быть более  эффективными. С более профессиональными  кадрами банк имел возможность получать выгодные займы и лучше управлять  ими. Ожидалось, что эти мероприятия  улучшат ситуацию в области сокращения деятельности по предоставлению ссуд физическим лицам.

Большинство КБИ планировалось  разместить на 2-м этаже существующего  филиала, и вследствие отсутствия стоек, разделяющих персонал и клиентов, затраты на помещение были ниже. Это также было удобно для клиентов, имеющих разнообразные финансовые потребности. Банковские исследования показали, что коммерческие клиенты предпочитали скорее банки, предлагавшие более широкий ассортимент высококачественных услуг, а не имеющие удобное месторасположение. Монреальский банк предполагал, что из-за консолидации коммерческих услуг в некоторых филиалах потеря коммерческих клиентов будет минимальна. Только Королевский банк делал нечто аналогичное этой области. Он открывал точки, примерно похожие на КБИ, но полностью не разделял частные, заемные и коммерческие операции на уровне филиала.

Открытие по субботам и  решение по рационализации деятельности филиалов

В начале 1982 г. было произведено  изучение городских частных клиентов для выявления наиболее важных для  потребителей часов работы. Также  клиентов спрашивали, сменили бы они  филиалы, если бы те не работали в некоторые  дни недели и что бы они считали  компенсацией за однодневное закрытие банка. Результаты показали, что очень  мало клиентов сменили бы банк, который  не работает по понедельникам или  вторникам. Для одного процента людей, которые бы ушли, компенсацией считалось  бы открытие отделения на 0,5 дня. Возмещением  также считались бы дополнительные вечерние часы работы банка, работа по субботам, банкоматы в помещении  банка. Дополнительные часы работы соседних филиалов в этом торговом районе считались  бы менее приемлемыми.

До этого исследования банк провел изучение рейтинга атрибутов  корпоративного имиджа среди населения. 2700 человек ответили и вернули  опросники в банк. Результаты ответа на вопрос «Насколько важна для вас каждая из характеристик финансового института?» приводятся ниже.

Важность атрибутов корпоративного имиджа:

Чрезвычайно важные:

безопасное место для  вложения денег

хорошее обращение с клиентами

удобные часы работы

расположение рядом с  домом

легкое обналичивание чеков в любом филиале

лучшие проценты по сберегательным счетам

Очень важные:

низкие проценты за чековые  операции

лучшие проценты по персональным ссудам

широкий перечень услуг

лучшие проценты по депозитам

получение финансовых консультаций

удобное месторасположение

для всех слоев населения

филиалы по всей Канаде

имидж банка как примерного гражданина

лучшие ставки по жилищным ссудам

реклама хорошо объясняет  предоставляемые услуги

большое количество филиалов

Важные:

современный имидж

открыт по вечерам

хорошее качество рекламы

лидер в предложении новых  услуг

открыт по субботам

почти всем предоставляет  ссуды

привлекательные филиалы

Используя эти исследования и другую информацию, отдел по планированию распределения сформулировал план рационализации и распределения, который  был представлен руководству  осенью 1982 г. Для снижения дальнейших расходов в плане предлагалось закрыть  многие небольшие отделения и  координировать часы работы филиалов внутри одного торгового района с  максимальной пользой и наименьшими  затратами на предоставление услуг  в целом по району, но необязательно  по каждому филиалу.

Относительно предложения  отдела планирования распределения  закрыть некоторые филиалы и  уменьшить часы работы других существовало мнение, что людям нужно предложить что-то другое, чтобы компенсировать закрытие и защитить долю рынка. Маркетинговая  группа предложила субботнее открытие филиалов. Многие филиалы располагались  в торговых центрах с высоким  товарооборотом по субботам. Незначительный размер и большое количество операций, обычных для торговых центров  по субботам, не были достаточно прибыльными  для филиалов. Но Ассоциация управляющих  торговыми центрами оказывала давление на эти филиалы, требуя, чтобы они  работали по субботам, стимулируя товарооборот. В соответствии с этим планировалось  увеличить число филиалов, работающих по субботам, с 20 процентов в 1982 г. до 33 процентов в 1984 г. Главный офис установил общие задачи для каждого  региона, но не определил, какие из филиалов будут работать. Конкретные вопросы  закрытия, открытия и увеличения часов  работы решались на региональном уровне исходя из внутренних оценок потребностей клиентов в различных торговых районах. Торговый район обслуживался 8—12 филиалами.

Хотя некоторые филиалы  уже были по их собственной инициативе открыты по субботам, это предложение  положило начало систематическому подходу  к открытию филиалов по субботам. Некоторые филиалы планировали не работать по понедельникам, но с дополнительным задействованием рабочей силы чистое число рабочих часов увеличивалось незначительно, что стоило банку приблизительно 1 млн. долл. по стране в целом. Один регион уже принял план применять субботние открытия вместе с закрытием по понедельникам и предполагал дополнительно открыть 48 из 165 филиалов по субботам, что эквивалентно требовало 13,7 работников, занятых полный день. Ориентировочно было установлено, что для покрытия каждых 100 000 долл. затрат банк должен был увеличить вклады частных лиц на 2—3 млн. долл. Группа по оказанию банковских услуг частным лицам предполагала, что потребуется дополнительное привлечение 20—30 млн. долл., чтобы окупить работу по субботам.

Услуги, предлагаемые по субботам, должны были ограничиваться частными вкладами, снятием денег, оплатой  счетов, открытием и ликвидацией  счетов, переводами и туристическими чеками, В результате филиалы будут  укомплектованы в основном работниками, занятыми неполный рабочий день, для  которых требуется минимальное  обучение для работы с данными  продуктами. Но на следующий полный рабочий день постоянный персонал должен будет дополнительно затратить  время на выполнение субботней административной работы.

Ни один другой крупный  банк не применял политику дополнительных субботних часов. Но некоторые трастовые  компании применяли ее довольно агрессивно. В частности, в 1976 г. «Канада-траст» начала работать с 8 до 20 часов с понедельника по пятницу и с 9 до 17 часов по субботам. За счет этого «Канада-траст» намного  увеличила объем привлеченных вкладов.

Хакер должен был принять  решение по рекомендуемым предложениям в плане рационализации и распределения. Он соглашался с большинством рекомендаций, но был не уверен по поводу решения  о субботних открытиях. Как он сказал: «Реорганизация делает субботние  открытия более осуществимыми. В  старой системе управляющие имели  слишком много различных проблем, и мы не могли убедить их в выгоде увеличения часов обслуживания. Менеджеры  хотели иметь меньшее количество часов, предназначенных на обслуживание клиентов, чтобы у них и у  персонала оставалось больше времени  для осуществления операций и  другой работы в других областях, например, в области коммерческого кредита. Но с реорганизацией и разделением  частных и коммерческих операций это предложение становится более  привлекательным».

Хакер понимал, что общее  направление отрасли должно было основываться на автоматизации как  можно большего количества операций. Постепенно клиенты учились пользоваться банкоматами, и статистические исследования показывали довольно хорошие результаты. Но исполнительному вице-президенту было непонятно, что вызывало постоянные изменения в доле рынка частных  вкладов, и принесет ли открытие по субботам те же результаты, что и  плановая реорганизация и рационализация филиалов. Возможно, банкоматы могут осуществлять те же услуги, но с меньшими затратами в долгосрочном периоде. Имеет ли смысл ускорять дальнейшее внедрение банкоматов? Аналогично, как лучше использовать 1 млн. долл. — на разработку новых продуктов или на инновационные услуги?

Хакер знал, что банковская казначейская группа в общем предпочитала частные вклады любому другому источнику фондов, но лишь если за них платили разумную цену.