Типовое положение о службе маркетинга

Организация маркетинга в  Монреальском банке

4.1 Стратегия, ориентированная  на частных вкладчиков

Вильям Хакер, исполнительный вице-президент банковской системы  частных вкладов Монреальского банка, только что получил доклад от старшего вице-президента по персональным банковским операциям о распространении филиалов банка в Канаде и рационализации их работы. В докладе предлагалось закрыть часть филиалов на окраинах, изменить часы работы банков для лучшего удовлетворения потребностей клиентов, продолжить развитие частных банковских центров в крупных городах, закрыть некоторые отделения по понедельникам и вторникам и сделать работающими большинство филиалов по субботам. В январе 1983 г. 20% филиалов работали полный день или несколько часов по субботам, нов докладе предлагалось, чтобы к 1984 г. одно из трех отделений работало по субботам. Административные затраты банка сократились за последние пять лет, а для работы по субботам требовалось увеличение административных затрат на 1 млн. долл. ежегодно, и, по расчетам банка, чтобы покрыть эти издержки, требовались дополнительные привлечения вкладов в размере 20 млн. долл. к обычным 30 млн. долл.

Учитывая риск и степень  выгодности международных операций и крупных корпоративных счетов, Хакер считал, что внутренние операции скорее могли обеспечить стабильные, выгодные вклады и основные доходы банка. Хотя конкуренция в этой сфере  все более возрастала как между  самими банками, так и между другими  финансовыми институтами, его интересовало, как конкуренты отреагируют на субботние  изменения и достаточен ли будет  дополнительный прирост вкладов для покрытия возросших административных издержек. Также он задумывался о том, будет ли внедрение банкоматов рентабельным и в то же время увеличит ли это конкурентоспособность банка в работе с индивидуальными вкладчиками. Но какое бы решение ни было принято, Хакер стремился укрепить конкурентную позицию банка на рынке частных вкладов.

В Канаде частные вклады всегда обеспечивали фонды для работы банковского сектора. Как правило, клиенты вкладывали больше денег, чем  забирали. Личные вклады всегда рассматривались  большинством банков как стабильный и прибыльный источник фондов, и  конкуренция за долю рынка была сильна. Изначально приблизительно 90% деятельности Монреальского банка было основано на работе на внутреннем рынке с преобладанием обслуживания частных вкладов. В 60-х годах банк начал развитие корпоративной и коммерческой деятельности, перенося кадры и внимание из сферы частных капиталов.

Семью годами позже банк решил более активно участвовать  в высокоприбыльной международной сфере банковских услуг и вновь изъял ресурсы и персонал из внутренних операций.

Такая расстановка акцентов, наряду с традиционным подходом к  частным вкладам сказалась в  потере Монреальским банком доли рынка. В 1976 г. президент перенацелил внимание на работу с частными вкладчиками, дав указание вернуть уменьшающуюся долю рынка частных вкладов. Было установлено, что 0,1%-ное изменение в доле рынка приводило к изменениям депозитов на 33 млн. долл.

4.2 Маркетинг

К 1976 г. стало очевидно, что  Монреальский банк, третий по величине активов, быстро опускался на четвертое место. Президент Вильям Мулхолланд решил повернуть вспять эту тенденцию, и ключевым фактором роста прибыльности при этом должно было стать увеличение числа операций с личными вкладами. Для этого он нанял Дона Маклеана на должность вице-президента по маркетингу и дал ему полномочия на деятельность по увеличению доли услуг на рынке личных вкладов. У Маклеана не было традиционного банковского подхода. У него был многолетний опыт работы в трастовой компании и полное отсутствие опыта в банковской сфере. Он привнес свежий подход, рассматривая банковские услуги и продукты как потребительские товары и используя технологии маркетинга и менеджмента, ориентированные на потребителя фирм.

Одним из его первых действий был наем людей с опытом работы в таких компаниях, как «Проктер энд Гэмбл» и «Колгейт». Они стали работать в различных сферах услуг — таких, как работа с реальными чековыми счетами, сберегательно-чековыми счетами, нау-счетами и т.д. С появлением этой команды Маклеан определил основные принципы работы отдела:

продукт или услуга являются преимуществом только в случае, если потребитель воспринимает их как  отличные от других продуктов банка  и конкурентов;

попытки получить конкурентные преимущества не должны основываться на цене. Все банки могли соотнести  цены в течение нескольких часов, уничтожая эти преимущества и, возможно, принося ущерб ценовой структуре  в этой отрасли. Мелкие банки могли  пытаться завоевать рынок, предлагая  более высокие процентные ставки, что не вызывало тревог у крупных  банков в связи с их небольшим  размером и ограниченным районом  работы. Также исследования показали, что частные вкладчики с небольшими вкладами не были сильно заинтересованы в процентных ставках, они предпочитали удобный доступ к своим деньгам  с небольшим увеличением процента по вкладам;

вице-президенту по каждому  новому продукту, услуге и маркетинговой  программе предоставляются детальные  деловые предложения с выделением затрат и предполагаемого роста  результативности, заключающейся как  в увеличении доли рынка, так и  в дополнительных доходах. Были установлены ориентиры относительно затрат, которые банк готов был понести за увеличение частных вкладов и доли рынка;

первоначальные программы  составляются с целью быстрого увеличения доли рынка, например, стимулирующие  программы. А долгосрочное планирование, требующее высокотехнологичных  подходов, будет осуществляться, как  только будут готовы компьютерная база и людские ресурсы.

Результаты этих изменений  были потрясающими. Как заметил один из главных управляющих: «В соответствии со старым подходом маркетинговая стратегия  банка опиралась на общий имидж  банка, а не специфические продукты или услуги. И никаких особых результатов  от маркетинговой программы не ожидалось. Мы обычно ждали, пока нам кто-то предложит  новый продукт или услугу, а  потом применяли их сами... сейчас все изменилось. Теперь мы сами предлагаем новые продукты. И мы хотим, чтобы  наши продукты были четко дифференцированы. Наши конкуренты отказываются от своих  планов и полагаются на нашу инициативу. Но, возможно, самые большие изменения  произошли с нашими сотрудниками. Мы всегда первые, и это их воодушевляет».

4.3 Новые продукты и  программы

Инновационные маркетинговые  программы были начаты в 1977 г. с появления  стимулирующей программы «Выиграйте дом вашей мечты». Клиенты получили шанс выиграть дом за 300 000 долларов с добавлением 100 долларов на их депозитный счет. Хотя трастовые компании уже  использовали подобные стимулирующие  программы, это был первый случай, когда крупный канадский банк использовал данный вид программы  стимулирования. Некоторые сотрудники банка выступали против такого подхода, поскольку он ассоциировался с трюкачеством и не способствовал, по их мнению, созданию правильного имиджа банка. Тем не менее, группа маркетинга сумела убедить  Мулхолланда в целесообразности программы и ее потенциальной возможности содействовать расширению рыночной доли. Программа была одобрена, и в течение двух месяцев занимаемая нами рыночная доля увеличилась приблизительно на 0,1%, но потом опять пошла на спад. Стимулирующие программы быстро стали привычным явлением в банковской сфере. Следующая программа, представленная группой маркетинга, называлась «Просто как 1 2 3 4», которая позволяла клиентам обналичивать свои чеки в любом из 1234 отделений Монреальского банка в Канаде. Но это нововведение не повлияло на долю рынка, которая продолжала уменьшаться. Далее последовала новая стимулирующая программа, в соответствии с которой вкладчики получали шанс выиграть 150 000 долларов по каждому депозиту свыше 100 долларов. Все эти программы с легкостью копировались конкурентами. В начале 1979 г. разветвленная система филиалов — первый действительно инновационный продукт — была представлена на рынке. Благодаря развитым централизованным компьютерным операциям клиент мог производить банковские операции в любом филиале в Канаде и получать мгновенную информацию по счетам. Конкурентам понадобилось около года, чтобы скопировать это высокотехнологичное нововведение. Очевидно, что люди поняли привлекательность нового продукта. Доля рынка немедленно возросла примерно на 0,1%. Планировалось, что в течение 1982 г. одна треть всех личных платежей будет производиться в местных филиалах. Следующей новинкой были счета с ежедневным начислением процентов, и они также имели успех. Этот продукт позволял вкладчикам получать проценты, начисляемые ежедневно, а не в конце месяца. Вследствие компьютеризации всех записей по счетам это было экономически осуществимо. Клиенты были заинтересованы в этом виде услуг, так как это позволяло максимизировать получаемые проценты. Многие хотели бы снимать деньги со счета до истечения месяца, не теряя при этом начисленных процентов. Этот продукт был рискованным для Монреальского банка, потому что был дорогостоящим по процентным затратам. Было принято решение по счетам с ежедневным начислением процентов устанавливать ставки на 1% ниже, чем по обычным счетам. И маркетинговая группа вновь доказывала, что новый счет завоюет достаточную часть рынка, чтобы покрыть возросшие расходы. Банк запатентовал этот продукт, представляющий собой довольно новую тактику в банковских кругах и назвал его счетом с ежедневным начислением процентов. Конкуренты создали похожие продукты, но им пришлось использовать менее привлекательные названия (например: «Калькулятор в Королевском банке»). Конкуренция быстро разрасталась. Континентальный банк уже тоже предлагал похожий продукт. Хотя это был всего лишь небольшой банк, только что образованный из финансовой и лизинговой компании и до сих пор не имевший стабильной основы. За день до запланированной презентации счетов с ежедневным начислением процентов произошла утечка информации об ожидаемых банковских изменениях. В результате Королевский банк и Монреальский банк в один день представили сходные продукты, а двумя днями позже к ним присоединился Скотия-банк. В течение недели все крупные банки имели похожий продукт. Но на самом деле Монреальский банк предложил эту услугу несколькими месяцами раньше. Лозунг, использованный на презентации в августе 1979 г., был таков: «Каждый доллар считаем каждый день». Это рисковое предприятие обернулось необычайным ростом доли рынка. Во время кризиса 1997 г. больше доверяли именно счетам с ежедневным начислением процентов с месячной основой, чем с ежеквартальной. И банк получил большую прибыль с возросшей доли рынка. К 1998 г. все крупные банки применяли сопоставимый продукт с конкурентными ценами.

Предлагаемые клиентам возможности  были велики. Табл. 1 показывает некоторые  чековые и сберегательные счета, разработанные банком, так же как  и конкурентные процентные ставки. Как и в других банках было стремление оптимизировать число предлагаемых продуктов по двум причинам. За несколько  последних лет появилось множество  новых продуктов, но ни один из прежних не было отменен. В результате появилось большое число похожих продуктов, и клиентам трудно было выбрать из них. Также для новых кассиров было трудно ориентироваться во всех банковских продуктах и уметь объяснять их достоинства.

Таблица 1. Конкурентные процентные ставки по чековым и сберегательным счетам на начало 1998 г. (в %)

Существовала и возможность  расширения доли персональных счетов. Обычно за год число открытых и  ликвидированных счетов колебалось между 20 и 25%. Это было связано в  основном с тем, что многие клиенты  предпочли менять счета между  филиалами Монреальского банка, если филиалы открывались ближе к их месту жительства. Но число открываемых счетов превосходило число ликвидируемых. Частично это было результатом расширения рынка, но основной причиной все же послужило распространение новых продуктов.

Главной целью маркетинговой  программы было привлечение частных  вкладов. Но в этот период не уделялось  должного внимания персональным займам. В результате этого Монреальский банк занимал второе место по росту доли частных вкладов и четвертое по росту персональных ссуд. Как заметил один из руководителей: «Наша стратегия направлена на создание универсального банка с полным перечнем услуг. А частные займы являются исходным элементом банковской системы частных вкладов. Но предоставление полного перечня продуктов не дает возможности акцентировать внимание на отдельных сегментах. В последние несколько лет упор делался на вклады, вклады и еще раз вклады. Важность вкладов клиентов продолжала расти».

Как объяснил Хакер: «Управление  наличностью в корпорациях и  правительственных учреждениях  становится все более сложным, и  вскоре эти структуры перестанут пользоваться низкодоходными счетами. Физические лица — единственный остающийся источник низкопроцентных фондов для банков».

Так или иначе, но доступ на этот рынок представляет преимущество для банка, зависящее от цены, выплачиваемой  за эти фонды, и затрат на доступ к базе вкладов. В середине семидесятых, когда появились сберегательные сертификаты с меньшим номиналом, даже этот рынок стал чувствительным к цене. Более того, затраты на выход на этот рынок было трудно оценить, потому что система филиалов обслуживала разнообразные продукты и рынки. Калькуляция затрат, далее, была осложнена изменением профиля  затрат банков. Первоначальная компьютеризация  всех банков повысила продуктивность их частных операций, особенно внутриофисных (т.е. денежные переводы по счетам).

Улучшение производительности в какой-то степени было сглажено ростом издержек на персонал. Позже  эта технология развивалась. Внедрение  банкоматов предоставило клиентам прямой доступ к их счетам.

Затраты на операции с частными вкладами также зависели от месторасположения  филиалов. Банк экспериментировал с  минифилиалами, которые предлагали ограниченный перечень услуг и продуктов, а в случае если использовались только банкоматы — еще более ограниченный набор услуг. Хакер знал, что если эти инновации будут приняты, они могут значительно повлиять на стоимость частных банковских операций.

4.4 Конкурентные преимущества

В общем, стало понятно, что  почти любой продукт или услуга, разработанные Монреальским банком, будут копироваться другими крупными банками. Хакер сказал по этому поводу: «Некоторые из новых продуктов создают более длительные конкурентные преимущества, чем другие. Например, для имитации разветвленной системы филиалов конкурентам понадобилось некоторое время. Правда, пока это лишь дело времени. Тем не менее, я думаю, что, будучи первыми, мы получаем некоторые выгоды. Если мы внедрим серию инновационных продуктов один за другим и они будут связаны между собой, то это может разрушить планы конкурентов и увеличить их затраты».