Типовое положение о службе маркетинга

Эту идею подхватил другой управляющий: «Основной конкурент  перенял нашу разветвленную систему  филиалов, но ему пришлось использовать общие телефонные линии для получения  информации по счетам, не принадлежащим  отделению банка. И этому банку  дорого обошлось предложение этой услуги».

До тех пор, пока новый  продукт или изменение не станет очевидным преимуществом для  клиента, его нельзя считать конкурентным преимуществом. Например, группа маркетологов почувствовала, что разветвленная система филиалов Монреальского банка превосходит аналогичную систему Королевского банка. Карточки Монреальского банка могут быть использованы в любой точке Канады, в то время как карточка Королевского банка может быть использована лишь внутри определенного географического региона. Но пока большинство клиентов использовало свои карточки внутри одного региона, эта дополнительная возможность не казалась важным преимуществом.

Информация о "желаниях и потребностях клиентов собиралась банковской группой по маркетинговым  исследованиям. Проблемы, связанные  с получением информации о потребителях, передавались управляющим в исследовательскую  группу, и они в свою очередь  связывались с одной из маркетинговых  фирм. Отдел маркетинговых исследований занимался проектированием исследований, опросниками и т.д., но внешняя маркетинговая организация осуществляла всю работу и статистический анализ собранной информации.

Результатом хорошо разработанной  стратегии по стимулированию частных  вкладов стало лидерство банка  во внедрении новых продуктов. Банк не слишком заботила реакция конкурентов  на эти инициативы. В отношении  субботнего графика один из руководителей  сказал: «Хотя мы обычно исследуем  потенциальные действия конкурентов, при принятии решений такого типа мы осуществляем свой собственный анализ и решаем, что хорошо для нас. Если это ценная идея, мы используем ее».

Если конкурент первым представляет новый продукт, банк может  перенять его, если от этого выиграет клиент и повысится прибыльность. Потери клиента должны быть минимизированы, как объяснил один из управляющих: «Если  не мы первые предложили новый продукт, мы просим наших клиентов подождать, пока он появится и у нас. Большинство  людей будет ждать, чтобы не менять установившиеся банковские отношения. Из-за ценовой политики, которая  основана на гибкой системе применения различных инструментов, Монреальский банк никогда не брал на себя инициативу по снижению цен в отрасли».

Дружеское, вежливое и компетентное обслуживание всегда было важной составляющей работы с частными вкладчиками. Но это, как заметил один из руководителей, также вносило и некоторые  трудности. «Хотя мы и осознавали важность персонального обслуживания частных клиентов, но разработка программ обучения для 20 000 сотрудников филиалов банка, контактирующих с потребителями, могла не окупиться. Первое, что нужно  было учитывать, это технологические  инновации. И второе: если бы мы осуществили  обучение работников, другие банки  могли легко их у нас переманить.

4.5 Операции

Основой операций с частными лицами была обширная сеть филиалов, которую  имел каждый главный банк. Через  эту сеть банки получали стабильные дешевые средства со всей Канады. Также  через эту сеть они могли удовлетворить  кредитные потребности физических лиц и мелких компаний. В октябре 1982 г. Монреальский банк имел 1238 отделений в Канаде — третье место по этому показателю в банковской сфере. Хотя чистый прирост с октября 1976 г. составил лишь 6 новых филиалов, в текущий период было открыто и ликвидировано около 200 филиалов. До середины 70-х годов выполнение прогнозов зависело от удовлетворения потребностей коммерческих организаций, и расположение банковских отделений было соответственным. Но этот подход изменился, и теперь основной акцент делался на улучшение возможностей филиалов по привлечению частных клиентов. Рыночная доля возросла примерно на 0,5%.

Закрытие некоторых отделений  сказалось в уменьшении административных и капитальных затрат. Другие же ликвидированные филиалы были небольшими отделениями крупных филиалов, работая, например, раз в неделю. Конечно, уменьшение административных и капитальных  затрат на них было минимальным. Когда  филиалы ликвидировались, 80% счетов переводились в соседние филиалы. Правда, неизвестно, сколько из этих счетов в действительности оставалось в  банке после осуществления подобных изменений. Позже, когда открывался новый филиал там, где закрывались  один-два существующих филиала, обслуживавших  коммерческие организации в торговых центрах, все счета переводились в новый филиал. Эта рационализация осуществлялась в связи с дороговизной открытия новых отделений. Требовалось  как минимум 10 млн. долл. вкладов  для оправдания открытия нового филиала, осуществляющего полный перечень услуг. Многие из новых филиалов располагались  в торговых центрах, где поток  покупателей был велик, но они  имели высокие накладные расходы.

Монреальский банк располагал 280 филиалами в торговых центрах. По некоторым оценкам, Королевский банк и СИБС каждый имели такое же количество филиалов в торговых центрах, хотя и в меньшей пропорции к общей сети. В планах на следующие два года предполагалась консолидация и закрытие 10% существующих филиалов. Традиционно, управляющий филиалами нес ответственность как за ежедневную административную деятельность, так и за выполнение кредитных функций. Из-за этих двойных обязанностей менеджеру приходилось играть роль «мастера на все руки». Типичный управляющий отделением был в возрасте 45 лет, имел 12гю ступень образования и 15—20-летний стаж работы в банке. 85% были мужчины. Управляющие филиалами отвечали за обслуживание как частных вкладчиков, так и всех остальных клиентов своего географического района, кроме крупнейших корпораций. Они принимали решение и выдавали персональные займы, жилищные ссуды и страховые вклады и управляли предоставлением других продуктов и услуг. Управляющие тратили 80% своего времени на кредитные операции, в основном по коммерческому кредиту. Если требуемая ссуда превышала полномочия менеджера, было необходимо с рекомендациями из филиала обращаться в районное отделение банка.

Управляющий филиалом также  отвечал за управление кадрами. Он был  уполномочен нанимать, увольнять, повышать в должности, обучать, развивать  и мотивировать персонал, состоящий  из клерков, кассиров, бухгалтеров, административных управляющих, работников кредитного отдела и практикантов. Контроль за выполнением показателей в соответствии с банковскими процедурами и политикой был дополнительной ответственностью. Кроме того, управляющие филиала должны были принимать активное участие в общественной деятельности района, обычно в общественных обслуживающих организациях.

Филиал был разделен по кредитным и административным функциям, где ссуды были в ведении кредитного отдела, а ежедневные операции, которые  включали в себя вклады, снятие со счета, оплаты счетов, переводы фондов, открытие и аннулирование счетов и туристические  чеки, относились к административному  составу. Кроме этих услуг персоналу  филиала также приходилось решать множество текущих задач, необходимых  для функционирования филиала. Многие из этих задач были просты, часто  повторялись и были компьютеризированы.

В результате последних исследований началась реорганизация всех внутренних филиалов на коммерческое и частное  направления. Эта реорганизация  означала, что один управляющий будет  отвечать за управление филиалом, работающим с частными вкладчиками или занимающимся кредитными операциями, но не за оба  сразу.

4.6 Компьютерные системы

К концу 6.0-х годов Монреальский банк решил серьезно заняться разработкой собственной компьютеризированной информационной системы управления как для упрощения внутренних операций, так и для разработки ориентированных на потребителя продуктов, которые могли бы повысить конкурентоспособность в будущем. В начале 70-х годов другие банки также были заинтересованы в компьютеризации своих операций, тем не менее они предпочли установку существующей терминальной системы «on-line» (IBM), программное обеспечение которой позволяло осуществлять многие стандартизованные банковские операции. Внедрение уникальной системы Монреальского банка потребовало больше времени, чем ожидалось, с превышением выделенных бюджетных средств. Изначально Монреальский банк находился в менее выгодной позиции, так как компьютерная система требовала больших временных затрат, чем системы конкурентов, увеличивая операционные издержки и принося небольшую прибыль. Также банк позже других внес в список своих услуг кредитные карточки, не желая отвлекать время и усилия от программы компьютеризации филиалов для обеспечения необходимой системной поддержки. Тем не менее, к 1975 г. первые филиалы были включены в сеть, а завершение процесса произошло в 1982 г. С подключением компьютерной системы устранялась большая часть бумажной работы и информация обо всех клиентах банка хранилась в центральном отделении.

Несмотря на то, что фактическое  число занятых на внутренних операциях  было относительно постоянно, число  сотрудников на миллиард долларов внутренних активов уменьшилось с 1520 в 1977 г. до 610 в 1982 г. Основной причиной этого  улучшения стала компьютеризация  повторяющихся операций, ранее осуществляющихся вручную. За последние пять лет наблюдалось  снижение внутренних банковских затрат на беспроцентные операции. В то же время конкуренты тоже снизили  затраты, но и прибыль, чистые проценты и другие показатели дохода у них  также резко снизились.

Дерек Фрай, вице-президент системного развития, несмотря на первоначальные проблемы, пришел к мнению, что Монреальский банк находится в более выгодном положении, чем конкуренты, используя преимущества технологических изменений и инноваций, по двум причинам. Во-первых, из-за развития банком собственной системы были известны все внутренние детали, позволяющие полностью использовать все потенциальные возможности. Другие банки приобрели стандартную систему и были вынуждены ее модифицировать. Фрай понимал, что они не могли достичь того же уровня глубины знаний о своей системе, как это удавалось Монреальскому банку. Навыки и знания его команды были большим преимуществом. Также многие люди, работающие с этой системой, переводились в другие операционные отделы банка, принося с собой хорошее знание системы и возможностей ее более эффективного применения в различных сферах деятельности банка. Например, исполнительный вице-президент внутренних банковских операций с частными вкладами до этого был вице-президентом систем развития. Фрай считал, что такая мобильность внутри банка была уникальна и усилила положение банка.

Второй причиной, по которой  банковские системы получали преимущества от внедрения новых технологий, была централизация большинства операций. У конкурентов были преимущественно  региональные системы, и при внедрении  новых продуктов было необходимо создание новых связывающих систему  программ. В мире компьютеров существует много путей достижения сходных  результатов. Даже на технологическом  уровне конца 1982 г. было немного явных  различий. Тем не менее банку было ясно, что централизованная система облегчает повсеместное внедрение новых программ, примером чему служит организация разветвленной системы филиалов, для копирования которой конкурентам понадобилось около года. В результате другие банки выбились из графика, им приходилось изыскивать средства для развития компьютерной системы, чтобы догнать Монреальский. Как сказал один из руководителей: «Мы пытаемся использовать нашу технологию как конкурентное оружие. Теоретически добиться экономии от масштаба деятельности возможно с централизованной компьютерной системой, но я не верю, что у нас действительно есть существенное преимущество по затратам в данной области перед нашими главными конкурентами. Что у нас действительно есть — так это возможность создавать и внедрять больше новых продуктов. И для наших конкурентов довольно трудно быстро их дублировать. Во многих моментах централизованная компьютерная система отражает особенности нашей организации. Мы централизованная организация. Мы думаем таким образом и действуем так же. Самый легкий путь достижения общесистемной интеграции — это централизованная организация».

Хотя компьютерные операции были централизованы, фиксация операций с частными вкладчиками велась в  четырех различных бухгалтерских  системах, не связанных "между собой. Существовали следующие группы отдельных  файлов: учет персональных вкладов, услуги по «Мастер-кард», учет жилищных ссуд и срочных вкладов.

Можно было сделать так, чтобы  эти системы «общались» между  собой в будущем, если бы клиент захотел  получить консолидированный отчет  о всех своих операциях в банке. Было очевидно, что интегрированная система предоставит банку возможность внедрения программы управления финансовыми ресурсами для частных клиентов, аналогичной той, что уже была предложена корпоративным клиентам. Но в то время такая услуга не планировалась.

4.7 Банкоматы

204 банкомата, соединенные  с центральной компьютерной системой, осуществляли те же действия, что и обычные кассиры. Даже  компьютер никак не мог узнать, из какого источника поступает  информация. Новые IBM-ские банкоматы осуществляли работу с вкладами и снятием денег, оплату счетов и перевод средств между счетами. Мгновенные балансы счетов можно было получить из аппарата с 7 до 23 часов ежедневно, кроме воскресенья и праздников. В те времена главный компьютер не мог осуществлять операции с частными вкладами. Возможности и меню операций были сопоставимы с автоматизированными операциями других банков. Старые Инстабанк-724 были первоначальной версией банкоматов, и их возможности были ограничены.

Банк имел четко сформулированный план распространения новых Инста-банк-центров. Их единовременное внедрение охватывало один город, в противоположность более широкому внедрению, применяемому конкурентами. Машины обслуживались банкомат-центром, а не так, как обычно в других банках, персоналом данного или соседнего филиалов. Следовательно, персонал филиала мог уделять больше времени услугам, ориентированным на потребителя. Хотя эти центры требовали значительных инвестиций, было важно, чтобы они работали в полную силу и так быстро, как только возможно. Поэтому были реализованы образовательные программы для персонала банка. К концу процесса внедрения всех Инстабанк-центров в городе число операций на одну машину в день было довольно высоким.

Расчетная точка безубыточности машины находилась между 220 и 250 операциями в день. Машины стоили приблизительно 40 тыс. долл. каждая плюс наладка — 10 тыс. долл. Ежегодные затраты на функционирование центра составляли 15-20 тыс. долл. Доступный  для использования 112 часов в неделю, банкомат, грубо говоря, приравнивался к 1,7 всего персонала филиала, работающего полный рабочий день и совершающего те же операции. Тем не менее каждый банкомат требовал приблизительно 0,7 дополнительного обслуживающего персонала в центре.