Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Октября 2011 в 19:38, курсовая работа
Цель работы – рассмотреть стратегии, применяемые крупными фирмами и выявить особенности их стратегий.
Задачи:
1. дать основные понятия, употребляемые в стратегическом управлении;
2. рассмотреть основные виды стратегических альтернатив, их особенности и примеры внедрения;
3. привести основные стратегические модели, выявить их особенности и специфику применения.
4. сделать вывод о справедливости существующих теорий и реальной ситуацией на примере работы и становления крупных компаний.
Введение ………………………………………………………………………………. 3
Стратегическое планирование ……………………………………………...4
Основные понятия………………………………………………………...4
Основные стратегические альтернативы
и примеры их применения……………………………………………….5
2. Основные стратегические модели, их применение
2.1 Модель Бостон Консалтинг Групп ……………………………………..7
2.2 Модель Мак-Кинзи ……………………………………………………...10
2.3 Матрица DPM ……………………………………………………………13
2.4 Матрица конкурентоспособности ……………………………………..15
3. Модель Портера ………………………………………………………………16
Заключение ……………………………………………………………………………19
Список используемой литературы ………………………………………………....20
Рис. 5. Матрица Shell/DPM
Основополагающей
идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная
из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая
стратегия фирмы должна обеспечивать
поддержание баланса между денежным излишком
и его дефицитом путем регулярного развития
новых перспективных видов бизнеса, основанных
на последних научно-технических разработках,
которые будут поглощать излишки денежной
массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися
в фазе зрелости своего жизненного цикла.
Модель Shell/DPM ориентирует руководителей
на перераспределение определенных финансовых
потоков из бизнес-областей, порождающих
денежную массу, в бизнес-области с высоким
потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
2.4 Матрица конкурентоспособности.
Рис. 6. Матрица “конкурентоспособность – стадия жизненного цикла”
В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы “конкурентоспособность — стадия жизненного цикла” (рис. 6). Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рис. 6, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют “молодые” продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. “Старые”, неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих СБЕ и дают мало информации о планировании новых СБЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.
Если
руководители сосредотачивают свое
внимание только на количественно измеряемых
показателях, они могут упустить из внимания
такие важные, но плохо измеряемые количественно
факторы, как организационные культура
и климат, мораль сотрудников и др., порой
оказывающие решающее влияние на успех
или провал маркетинговых инициатив.
3. Модель Портера
Далее,
рассмотренные методы не учитывают
синергетический эффект, обусловленный
взаимодействием различных
Следуя другой модели, предложенной М. Портером, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. (шариковые ручки Corvina)
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции - дифференциацией. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. (телефоны и аксессуары Nokia)
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте - фокусирование. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. (ручки Parker, Waterman)
Необходимо отметить трудность измерения многих из используемых показателей.
Наконец, возможности применения методов портфельного анализа в существенной мере зависят от уровня этого применения. Может оказаться, что определение скорости роста, показателя рыночной доли, уровня прибыльности сделать значительно труднее для конкретных продуктов, чем для организации в целом.
Однако эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможностьупростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.
При рассмотрении новых областей бизнеса в прогнозах нельзя полагаться только на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса, что свойственно рассмотренным подходам. Поэтому существуют и более сложные методики портфельного анализа.
Стратегию проникновения, развития рынка и товара можно наблюдать на ярком примере Apple Macintosh.
Помимо всех преимуществ: стабильного процессора, графического интерфейса и пиктограмм (впервые предложенных потребителю) к 1984 году, Macintosh на тот момент имел и ряд неудобств: отсутствовал жесткий диск, не было возможности подсоединять внешние устройства. 128 килобайт оперативной памяти не позволяли создавать большие по размеру файлы и затрудняли копирование дискет. Список программного обеспечения для нового компьютера ограничивался всего тремя программами.
К тому же новый компьютер имел дисковод форматом 3,5 дюйма, что в начале 80-х годов 20-го века было новинкой, так как общепринятым считался пятидюймовый формат.
Цена на Macintosh была значительно выше заявленной первоначально: 2,5 тысячи долларов вместо 1 тысячи. Первое время Macintosh пользовался невиданным коммерческим успехом. Он сумел задать тон в системе школьного и университетского образования Америки. Компьютеры Macintosh стали промышленным стандартом на рынке настольных издательских систем и графического дизайна.
Несмотря на успех Macintosh, середина 1980-х годов стала для компании Apple крайне неудачной. Продажи шли плохо вследствие высоких цен на компьютеры, основными покупателями были компании-разработчики программного обеспечения и университетские ассоциации. В результате разногласий с Джоном Скалли 17 сентября 1985 года Стив Джобс покинул компанию. Руководство Apple стало задумываться о переходе на выпуск IBM-совместимых компьютеров.
Однако,
высокая репутация продукции Apple
среди программистов-
Следующая разработка Apple – Macintosh Plus – стала первым компьютером с популярным у программистов-разработчиков SCSI-интерфейсом. Отныне наличие SCSI стало стандартом для Macintosh. Создание в 1986 году версии операционной системы для работы с иероглифами KadjiTalk завоевало для Apple азиатский рынок.
В 1987 году появился Macintosh II. Его разработчики отказались от принципа all-on-line и предусмотрели шесть слотов для плат расширения. В 1989 году Apple продала компьютеров даже больше, чем IBM. Новые разработки Apple привлекли внимание заказчиков из среды промышленных предприятий и исследовательских центров. В 1990 году на рынок вышел Macintosh II fx – самый быстрый персональный компьютер своего времени. При этом он был самым дорогим за всю историю Apple – его цена составляла 10 000 долларов.
Все эти факторы привели к быстрому росту продаж и превращению Apple во всемирно известный бренд. К 1990 году доходы компании достигли 5,6 млрд. долларов. Доля Apple на мировом рынке составила 8%, а в сегменте образования – более 50%. Компания Apple имела 1 млрд. долларов в активах и являлась самой прибыльной компанией по производству персональных компьютеров в мире.
Определение
стратегии для фирмы
Для выбора оптимального пути развития необходимо чётко определить миссию и ставить цели так, чтобы они не противоречили предназначению фирмы.
Несмотря на то, что многие понятия стратегического управления были разработаны теоретиками (видение, миссия и модель Портера), на практике они показали свою эффективность и значимость в развитии фирмы (например: Nike и Macintosh).
Полагаясь на опыт крупнейших компаний, применение этих теорий объективно и необходимо в условиях быстро развивающихся потребительских рынков.