Стратегии, применяемые крупными фирмами

    Пример: В России – Группа Компаний СОК, J7; мировые компании – Procter&Gamble (чипсы Pringles, косметические и бытовые товары), Disney (мультипликационная компания, производство фильмов, игрушек, украшений, книг). 
 
 
 
 
 
 

2. Основные стратегические модели, их применение

2.1 Модель Бостон  Консалтинг Групп 

Рис.1 Матрица  БКГ

    На  рис. 1 приводится матрица, предложенная Бостон Консалтинг Групп (БКГ) в 1973 году, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

    В основу данной матрицы положены следующие  допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

    Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются  высокими значениями обоих показателей, то они называются “звездами”, их следует  поддерживать и укреплять. Правда, у “звезд” есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то “звезды” требуют высоких инвестиций, таким образом “проедая” заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются “дойными коровами” и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются “трудными детьми”, их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в “звезды”. Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются “неудачниками” (“собаками”, “догами”), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

    Обычно  при использовании матрицы БКГ  применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу  окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

    Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как “трудные дети”, затем они переходят в “звезды”, по мере насыщения спроса переходят  в “дойные коровы” и заканчивают  свою рыночную жизнь как “неудачники”.

    Матрица БКГ строится как для отдельных  рынков, так и для суммарного рынка.

    Поскольку рынок необязательно растет, но может  и уменьшаться, то нулевую точку  на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой  точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж (см. рис. 4).

    Кроме того, для отображения отрицательных  значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной  матрицы (рис. 2). На данной матрице появляются две дополнительные позиции: “боевые лошади”, приносящие небольшие денежные средства, и “птицы додо”, приносящие организации убытки. (Птицы додо обитали на острове Мадагаскар и были полностью истреблены моряками.)

    С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

    Наряду  с наглядностью и кажущейся простотой  применения матрица БКГ имеет  определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т. п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СБЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: “А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?” Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов, Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.  

       

          Рис. 2. Расширенная концепция матрицы БКГ 

    К числу принципиальных недостатков  матрицы БКГ, прежде всего, относится  следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

    2.2 Модель Мак-Кинзи

    Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СБЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СБЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 3).

    Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

    

    Рис. 3. Матрица GE  

    Стратегии, рекомендуемые для отдельных  квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

    1. Сохранение и упрочение позиции  на рынке путем: 

    инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

    концентрации  усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

    2. Инвестирование в борьбу за  лидерство; выборочное инвестирование  в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

    3. Обеспечение выборочного роста  путем: 

    специализации на основе сильных сторон деятельности;

    поиска  путей преодоления слабых сторон деятельности;

    ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

    4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

    Пример:

    На  ежегодных Днях Рынка Капиталов в Нью-Йорке, руководство компании Nokia назвало ясные цели и направления развития, чтобы сохранить существующие и создать новые конкурентные преимущества для удержания лидерства на динамичном рынке мобильных коммуникаций. 
Nokia ожидает: 
° роста индустрии мобильных устройств в 2005 приблизительно на 10% 
° рынок камера-фонов в 2008 будет более 600 млн. штук, а смартфонов - более 200 млн. штук 
° в 2006 году количество пользователей мобильных телефонов возрастет до 2 миллиардов человек 
Nokia планирует: 
° слегка ускорить свое развитие по сравнению с развитием рынка мобильных устройств и инфрастуктуры 
° в ближайшем будущем (2-3 года) достичь операционной маржи по мобильным устройствам в размере 17% - 18%, и 14% по инфраструктуре  
° Enterprise Solutions уже сейчас, чтобы достичь безубыточности в первой половине 2006 года 
° к концу 2006 года снизить издержки по всей компании Nokia (до 9-10%) и по отдельным направлениям, таким как мобильные устройства (до 8%)и инфраструктуре (до 14%) в частности 
"Динамика рынка возросла и мы вынуждены адаптировать наше мышление, подход к клиенту, ассортимент продукции и технологии, чтобы заострить наши конкурентные преимущества," сказала Jorma Ollila, исполнительный директор Nokia.

    5. Защита существующих программ  рыночной деятельности; концентрация  инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

    6. Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”, обеспечивается  за счет поиска путей расширения  деятельности, не связанной с  высоким риском, при этом следует  минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

    7. Сохранение позиции и перефокусировка  деятельности путем: 

    перенесения акцента на зарабатывание текущих  денег;

    концентрации  на привлекательных сегментах;

    защиты  сильных сторон деятельности.

    8. Главный акцент на зарабатывание  денег путем: 

    защиты  позиций на наиболее прибыльных сегментах;

    модернизации  продуктовой линии;

    минимизации инвестиций.

    9. Уход с рынка. При этом необходимо:

    вовремя распродать товары по выгодной цене;

    резко снизить постоянные издержки, избегая  при этом инвестирования.

    Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как  правило, стремления увеличить число  и разнообразие учитываемых в  ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

    

    Рис. 4. Портфельный анализ видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта”

    На  рис. 4 приводится пример портфельного анализа видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта” (США) с помощью матриц GE и БКГ. Результаты анализа достаточно схожи, особенно это касается алюминиевого и цементного бизнесов. Схожие результаты, полученные с помощью различных методов анализа, повышают доверие к результатам анализа, способствуют выработке более четких решений относительно судьбы отдельных видов бизнеса.

    2.3 Матрица DPM

    Другим  инструментом портфельного анализа  является матрица Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики) (рис. 5). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

    Несмотря  на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.