Министерство  Образования Российской Федерации 
Международный Институт Рынка 
Кафедра менеджмента

 

Курсовая  работа по менеджменту на тему

Стратегии, применяемые крупными фирмами

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Самара 2010

 

Содержание

Введение  ………………………………………………………………………………. 3

1. Стратегическое планирование ……………………………………………...4
1. Основные понятия………………………………………………………...4
2. Основные стратегические альтернативы

       и примеры их  применения……………………………………………….5

      2.   Основные стратегические модели, их применение

             2.1 Модель Бостон  Консалтинг Групп  ……………………………………..7

             2.2 Модель Мак-Кинзи  ……………………………………………………...10

             2.3 Матрица DPM ……………………………………………………………13

             2.4 Матрица конкурентоспособности  ……………………………………..15

      3.   Модель Портера ………………………………………………………………16

Заключение  ……………………………………………………………………………19

Список  используемой литературы ………………………………………………....20

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

    В работе рассматривается теоретический  аспект стратегического управления и его применения крупнейшими  фирмами на практике.

    Цель  работы – рассмотреть стратегии, применяемые крупными фирмами и  выявить особенности их стратегий.

    Задачи:

1. дать основные понятия, употребляемые в стратегическом управлении;
2. рассмотреть основные виды стратегических альтернатив, их особенности и примеры внедрения;
3. привести основные стратегические модели, выявить их особенности и специфику применения.
4. сделать вывод о справедливости существующих теорий и реальной ситуацией на примере работы и становления крупных компаний.

 

1. Стратегическое планирование

1.1 Основные понятия

    Ключевыми концепциями планирования являются:

1. Видение фирмы – отвечает на вопрос: «Почему этот бизнес (отрасль) может существовать»» и «почему фирма в этом бизнесе можем преуспеть?»
2. Миссия фирмы отвечает на вопрос «В каком фирма бизнесе?», более детально описывает, каким клиентам фирма служит, какие нужды удовлетворяет и какие товары предлагает. Понятие миссии устанавливает границы её деятельности.
3. Цели – «Чего мы хотим достичь?». Они должны быть:
• Ясные и конкретные
• Документально записанные
• Амбициозными, но реалистичными
• Согласованы
• Поддаваться численному измерению (если это возможно)
• Проставлены во времени – срок исполнения.
4. Стратегия – «Как в общих чертах фирма собирается достичь поставленных целей?»
5. Тактика – «Как в конкретных действиях фирма собирается достичь поставленных целей?»

    Чтобы сформировать стратегический план фирмы необходимо:

1. Провести ситуационный анализ:
1. SWOT-анализ, т.е. выявить основные сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности в отрасли в порядке значимости.
2. STEEP-анализ, оценить социальный, экономические, экологические, политические и технологические факторы, влияющие на деятельность фирмы и отрасль в целом.
2. Разработать цели. Так как количество внешних возможностей бесконечно, а количество ресурсов фирм всегда ограничено, необходимо ранжировать свои цели.
3. Разработать позиционные и дифференцированные преимущества.

Позиционирование  – (как результат) имидж товара по сравнению с непосредственными  товарами-конкурентами и другими  товарами этой фирмы.

Дифференцирование – любая характеристика фирмы  или торговой марки, воспринимаемая потребителями как желанная, характерна и отлична от характеристик своих конкурентов.

Позиционирование  помогает, если у фирмы есть дифференцированные характеристики.

4. Выбор целевых рынков и замер спроса.

Целевой рынок – группа людей или организаций, на которые фирма направляет свои усилия, свой прямой маркетинг, в отличие от всего рынка.

5. Разработка стратегической структуры, т.е. комбинации товара, каналов его сбыта, методов продвижения на рынок и цен, которые должны удовлетворять нужды целевых рынков, выбранных фирмой и, в то же время, помочь достижению целей фирмы.

1.2 Основные стратегические альтернативы и примеры их применения

Основные стратегические альтернативы:

1. ограниченный рост – цели устанавливаются от достигнутого, с корректировкой на изменяющиеся условия. Чаще применяется в развитых отраслях (Revlon Cosmetics, Eastman Kodak)
2. Рост – установление показателей, значительно превышающих показатели предыдущего периода. В быстро развивающихся отраслях.
1. Внешний рост
2. Внутренний рост (расширяется ассортимент)

    Примерами стратегий роста являбтся группа компаний «СОК» и Nike.

    История Группы «СОК» началась в 1994 году с  создания автоторгового предприятия, ставшего в короткие сроки одним  из крупнейших в Самаре, а затем  и в России.

    Очень скоро руководство «СОКа» пришло к пониманию того, что необходимо работать на перспективу, вкладывая заработанные средства в производство и обучение специалистов.

    Это предопределило формирование в Группе «СОК» команды высокопрофессиональных менеджеров, чьи знания и умения в области управления производством оказались востребованными, в первую очередь, на российских предприятиях, производящих широкий спектр автокомплектущих изделий.

    Сначала это были предприятия, расположенные  на территории Самарской области, —  объединение «Пластик», Сызранский завод «Сельмаш», Самарский завод аэродромного оборудования (тогда еще «Старт»).

    Затем география бизнеса расширилась: менеджмент Группы способствовал повышению  эффективности работы предприятий  автомобильной промышленности, расположенных  во многих регионах России, таких как заводы Скопинский автоагрегатный завод, «Освар» (г. Вязники, Владимирская область), «Автосвет» и др.

    Успешная  деятельность и компетентность менеджеров «СОКа» была отмечена и высоко оценена  руководством ОАО «АвтоВАЗ». Такое  признание вылилось в реальное и постоянное взаимодействие ВАЗа и «СОКа». При помощи кадров Группы «СОК», участвующих в управлении предприятиями-смежниками ВАЗа, оптимизируются схемы поставок комплектующих для ВАЗа, оздоравливается экономическая ситуация на предприятиях-смежниках.

    Стало ясно, что кадровый и финансовый потенциал Группы позволяет не только квалифицированно управлять уже  существующими предприятиями, но и  создавать новые. Тогда же определилась и основная сфера интересов «СОКа» — автомобильная индустрия России.

    Неслучайно именно по инициативе Группы «СОК» в 1999 году в Сызрани (Самарская область) было создано автосборочное предприятие «РосЛада», потенциал которого растет с каждым годом. Сейчас «РосЛада» уверенно идет к преобразованию в автомобильный завод полного цикла.

    Автомобилестроение  стало основополагающей линией роста  Группы «СОК». Но это не единственный путь развития Группы. «СОК» успешно  осваивает сферу услуг и производства товаров народного потребления.

    Развиваясь  с годами, «СОК» превратился в  крупную управляющую корпорацию с разветвленной сетью филиалов, число которых увеличивается год от года. На сегодняшний день в управлении Группы находится более 40 разнопрофильных предприятий.

    «СОК» ценит опыт и профессионализм  кадрового состава каждого предприятия, входящего в состав Группы. Принцип конструктивного сотрудничества, которого традиционно придерживается «СОК», предопределяет высокие результаты деятельности менеджеров Группы. Схема взаимодействия «директор предприятия — кризисный управляющий» позволяет в кратчайшие сроки преодолевать негативные тенденции в работе производств и значительно увеличивать объемы выпуска продукции.

    Подтверждение тому — самый значительный на сегодняшний  день и эффективно реализованный  проект Группы «СОК». Речь идет о выводе из кризиса ОАО «ИЖ-Авто».

    В середине 90-х годов Ижевский автозавод  испытывал серьезные трудности  — низкий уровень производства, огромные долги — тяжелый переход  России к рыночной экономике сказался и на автопроме. Специалисты Группы «СОК» на деле доказали, что разумный современный менеджмент позволяет добиться высоких результатов — с 2000 по 2003 год производство автомобилей выросло в несколько раз и продолжает расти.

    Усилия  команды менеджеров «СОКа» по возрождению  «ИЖ-Авто» позволили не только увеличить  объемы выпуска, но и провести техническое перевооружение производства, создать новые рабочие места, и, в конечном счете, предложить потребителю современный российский автомобиль по доступной цене. 

    Компания NIKE, безусловно, один из мировых лидеров  в производстве спортивной одежды и обуви. К 2001 году ее годовой доход составлял порядка 10 млрд. долларов. Это мультинациональная компания, имеющая контракты с 750 заводами в 55 странах мира, а численность ее сотрудников неумолимо приближается к 25000 человек. По всем законам рынка, такая империя должна была складываться в течение долгого периода времени. Однако история NIKE насчитывает всего 30 лет. Годом основания компании считается 1972 год, штаб-квартира NIKE находится в Бивертоне, штат Орегон, США. Компания начала работать как производитель спортивной обуви.

    В 1978 году компания начинает продажи  за пределами Штатов. Марафонец из Кении Генри Роно устанавливает  в кроссовках NIKE четыре мировых рекорда. Уже в 1979 году NIKE начинает выпускать спортивную одежду. Первые образцы были созданы еще в начале 70-х Филом Найтом и его женой.

1. Сокращение – цели ниже уровня предыдущего периода.
1. Ликвидация
2. Отсечение лишнего
3. Сокращение и переориентация

4. Комбинированная стратегия – это любое сочетание стратегических альтернатив.

Эти стратегические алтернативы применимы не только к однопрофильным компаниям, но и тем, которые включают в себя несколько стратегических бизнес единиц (СБЕ). Характеристики СБЕ:

• Может быть выделена в отдельный бизнес
• Должна иметь отчётливую миссию
• Должна иметь своих собственных конкурентов
• Должна иметь свою группу ответственных за прибыли менеджеров.