Стратегическое планирование маркетинговой деятельности

Маркетинговые возможности зависят от внешних  факторов – меняющихся демографических  характеристик, образа жизни и культурных ценностей. Маркетинговые возможности  могут возникнуть также благодаря  слабой конкуренции, благоприятным  экономическим условиям, новым технологиям, законодательству и регулированию, способствующих развитию определенных отраслей. Экономическое положение компании определяется опытом руководства в основных видах деятельности, финансовыми ресурсами компании, а также ресурсами производства, НИОКР и маркетинга. Маркетинговые возможности и экономическое положение компании – это два вида аспекта, образующие матрицу бизнес-портфеля. Анализ портфеля должен определить комплекс видов деятельности, обеспечивающих поступление и требующих расхода денег. Виды деятельности, приносящие выручку, обеспечивают приток денег, необходимых для будущего роста видов деятельности, относящихся к стратегическим окнам возможностей. С этой точки зрения при анализе бизнес-портфеля компания рассматривается как комплекс видов деятельности со своей миссией, рынком, ресурсами и потенциалом прибыли.

Если возможности  невелики, но Фирма занимает прочное  положение, компании следует дать ограничительные  вложения с целью сохранения имеющихся  позиций. СКП, придерживающиеся стратегии сохранения позиций, приносят денежные средства для поддержания стратегических окон возможностей.

Если возможности  значительны, но компания не в состоянии  ими воспользоваться инвестиции в СКП путем изыскания ресурсов для использования возможностей – стратегия развития, избавление от вида деятельности. Компания остановиться на стратегии развития лишь в том случае, если сможет изыскать ресурсы для использования возможностей.

Если же возможности  невелики, а позиция компании слабая - компании следует придерживаться в стратегии жатвы, сокращая издержки подразделения более быстрыми темпами, чем темпы падения ее выручки. В результате может появиться прибыль в краткосрочном плане, но, отказывая в поддержке определенному виду деятельности, руководство компании должно осознавать, что ее дни сочтены. Альтернативной жатве служит немедленное избавление от подразделений.

Хотя неизменная цель бизнес-портфеля – получение  оптимального комплекса видов деятельности, методы анализа могут быть разными.

3. Стратеги роста компанию. На уровне компании и СКП ключевым элементом стратегического маркетингового плана является стратегия компании – общий план игры на ближайшие пять лет. Но эту стратегию можно сформулировать, лишь, когда разработаны миссия, цели и бизнес-портфель.

Планируя рост, необходимо, прежде всего, выяснить целесообразность приобретения или внутреннего развития. Если компания полагается на внешние приобретения, это означает, что имеющиеся виды деятельности ее не удовлетворяют, и она заинтересована в новых направлениях как стимуляторах роста. Тем самым она стремится расширить свои ресурсы и возможности. Если же она полагается на внутреннее развитие, руководство удовлетворено ресурсами и ищет возможности для более полного удовлетворения потребностей потребителей путем предложения новых товаров.

Стратегии роста  сгруппированы на основе двух критериев: направлены ли стратегии на новые  или существующие рынки и требуют  ли они новых или уже существующих товаров. С учетом этих двух критериев  складываются три стратегии внутреннего развития: проникновение на рынок, расширение рынков и разработка товаров.

Стратегия проникновения  на рынок предполагает инвестирование в существующие марки в расчете  на имеющиеся рынки. Многие компании придерживались стратегии приобретений вне своих основных видов деятельности лишь для того, чтобы убедиться, что не обладают управленческим и маркетинговым ноу-хау для руководства купленными компаниями. После безболезненного процесса освобождения от этих компаний они возвращались к своим основным маркам.

Другая стратегия  внутреннего развития – расширение рынков – предусматривает выход  выпускаемых товаров на новые  рынки.

Третья стратегия  внутреннего развития – разработка товара – это созидание новых  товаров или расширение существующего  товарного ассортимента, преимущественно для имеющихся рынков.

Если компания намерена выйти с новыми товарами на совершенно новые рынки, она нуждается  в таких новых ресурсах, как  технологии, ноу-хау в маркетинге, торгово-распределительная сеть, торговый персонал и производственные мощности.

Дивергентное  приобретение отражает стратегию диверсификации в новые виды деятельности. Конвергентное  приобретение отражает стратегию диверсификации в схожие виды деятельности в пределах основной сферы компетенции компании. Горизонтальная интеграция – приобретение компаний в том же виде деятельности с целью повышения качества управления и расширения ресурсной базы. Вертикальная интеграция – приобретение компанией новых мощностей на предыдущих или последующих ступенях технологической цепочки. Интеграция назад – приобретение мощностей, предшествующих производственным и (или) торговым операциям компании. Интеграция вперед – приобретение мощностей, позволяющих компании осуществлять функции на последующих ступенях процесса производства или распределения.

4.Оценка и  контроль стратегического плана.  После реализации корпоративных  стратегий роста и портфельных  стратегий руководство компании  должно оценить стратегический  план с точки зрения достижения  целей. Контроль осуществляется  как на уровне компании, так и стратегического коммерческого подразделения.

На уровне компании плановики определяют, выделены ли подразделениям ресурсы, необходимые  для достижения целей. Плановики  компании должны также обеспечить соответствие стратегий подразделений общим  целям. Руководство стратегического коммерческого подразделения обязано также осуществлять контроль, следя за распределением средств между отдельными товарами и обеспечивая необходимый баланс в номенклатуре товаров. Один из самых ответственных аспектов стратегического планирования маркетинга – достижение баланса, исключающего чрезмерный контроль, который может позволить подразделениям отклониться от целей компании.

2. Стратегический маркетинговый  контроль

2.1 Сущность  стратегического маркетингового  контроля

Контроль –  это управление и корректировка  действий компании для достижения поставленных целей. Оценка – это определение  соответствия результатов поставленным целям. Оценка является необходимым  дополнением контроля, ибо контроль действий предполагает, прежде всего, оценку.

Применительно к маркетингу контроль бывает организационным (на уровне компании или СКП) и товарным. Эти два вида контроля соответствуют  уровням планирования маркетинга. Контроль на уровне компании или СКП –  это стратегический маркетинговый контроль, - т.е. попытка обеспечить соответствие всех элементов стратегического маркетингового плана поставленным целям и корректировку в случае отклонения от целей. Контроль на уровне товара – это контроль маркетинга товара, т.е. попытка обеспечить соответствие всех элементов плана маркетинга товара поставленным целям.

Стратегический  маркетинговый контроль предполагает оценку высшим руководством комплекса  видов деятельности компании, а руководством СКП – номенклатуры его продукции  с целью определить, правильно ли проанализированы возможности новых видов деятельности и товаров и способность компании воспользоваться ими. Если стратегический план не реализуется в полном объеме, а это случается чаще всего, менеджеры вносят коррективы в распределение ресурсов.

Стратегический  контроль предназначен для всего  комплекса видов деятельности и  номенклатуры товаров, а контроль маркетинга – для комплекса маркетинга отдельного товара. Менеджеры по товару оценивают  эффективность стратегий по товару, распределению, продвижению и ценообразованию и при необходимости соответствующим образом перераспределяют ресурсы.

Контроль маркетинговых  операций стал привлекать к себе внимание в конце 80-х и начале 90-х гг. в силу трех причин: обострение иностранной  конкуренции, долги, накопившиеся у многих компаний в результате волны приобретений в 80-х гг., и глубокий экономический спад в начале 90-х гг.

2.2 Модель оценки и контроля в маркетинге

Фирма должна располагать  систематизированной основой для  оценки и контроля операций маркетинга на уровне компании и отдельного товара. Модель оценки и контроля в маркетинге приведена на рис. 2.

На первом этапе необходимо определить критерии, по которым фирма  будет оценивать результаты деятельности. Второй этап – прогнозирование результатов  с учетом этих критериев. Если, по мнению руководства, отделение или товар вряд ли добьются минимальных результатов, оно избавляется от подразделения или товара, а средства используют для альтернативных направлений инвестиций. Третий этап процесса контроля – формирование маркетинговой организации, способной разработать, осуществить и проконтролировать маркетинговые планы. После формирования такой организации менеджеры могут разработать и осуществить план маркетинга для достижения поставленных целей.

Следующий этап – оценка руководством результатов деятельности. Оценка предполагает наличие системы контроля, позволяющей отслеживать издержки и выручку, определять, достигнуты ли цели в части прибыли и рентабельности инвестиций. Если цели достигнуты, можно продолжать осуществление плана. В противном случае необходимо рассмотреть корректирующие действия.

Если принятые меры оказываются  неэффективными, от подразделения избавляются  или снимают продукцию с производства. Если же меры принесли успех, компания использует приобретенный опыт для корректировки плана и направляет усилия на достижение целей. Этот заключительный этап процесса контроля имеет решающее значение, ибо обеспечивает обратную связь для последующего цикла планирования.

Существует три главных  критерия, используемые для оценки результатов на уровне товара и компании коммерческого подразделения: прибыль, объем продаж и доля рынка. Иногда эти критерии не всегда согласуются, и фирма может сознательно отдать предпочтение одному из них. Например, фирма, выходящая на рынок или защищающей его, может попытаться обеспечить долю рынка в ущерб прибыли, проводя интенсивную рекламу, снижая цены или предоставляя розничным и оптовым торговцам повышенные скидки. А поскольку возрастают издержки по обеспечению доли на рынке, прибыль снижается. Фирма может пойти на такие дополнительные затраты, чтобы утвердиться на рынке, но целью остается максимизация долгосрочной прибыли.

После определения критериев  оцени результатов маркетинговой  деятельности, фирма разрабатывает  прогнозы результатов по товарам и подразделениям в виде отчета о прибылях и убытках. Прогнозы представляются в форме ожидаемых результатов, обычно на срок минимум один год и максимум пять лет. Лучше всего прогнозы представить в виде отчета о прибылях и убытках по товару или подразделению. Поскольку пятилетний отчет о прибылях и убытках носит прогнозный характер, то обеспечивает оценку результатов. На основе сопоставления фактических результатов с прогнозируемыми, руководство принимает решение о необходимости корректирующих действий для обеспечения требуемых результатов.

Следующий этап процесса оценки и контроля – создание маркетинговой  организации, способной осуществить  и оценить стратегии маркетинга. Двумя наиболее распространенными  формами организации маркетинговой  деятельности являются организация по товарам и организация по рынкам. В любом случае маркетинговую организацию возглавляет вице-президент по маркетингу. Ему подчинены несколько маркетинговых менеджеров, отвечающих за решение различных функциональных задач. Маркетинговый менеджер, ведающий административными и плановыми вопросами, отвечает за разработку маркетинговых планов для каждого товара и информационное обеспечение стратегического плана коммерческого подразделения; менеджер по общенациональной торговле – за контроль над региональными и районными менеджерами с целью обеспечения связи с имеющимися и потенциальными покупателями; менеджер по маркетинговым исследованиям – за обеспечение линейных менеджеров достаточной информацией о потребностях потребителей и маркетинговой среде, необходимой для принятия маркетинговых решений; маркетинговый менеджер по разработке новой продукции инициирует новые идеи и контролирует разработку, испытания и пробный маркетинг.

Прежде чем оценивать  ход выполнения планов, необходимо создание системы контроля за результатами деятельности и информирования менеджеров о необходимых корректирующих мерах. Компании используют три варианта систем контроля результатов маркетинга: осуществление плана, систему управляющего контроля и адаптивного контроля.

Система контроля после осуществления плана оценивает  результаты маркетинга по окончании  планового периода. Если результаты не соответствуют поставленным целям, менеджеры принимают корректирующие действия, чтобы исправить положение в ходе следующего планового цикла.

При системе  управляющего контроля отклонения от результатов выявляют во время, а  не по окончании планового периода, что позволяет быстро осуществить корректирующие действия. Тем самым удается избежать проблемы, возникающей при использовании системы контроля после осуществления плана, когда руководство вынуждено ждать окончания планового периода, прежде чем принимать меры, что может стоить компании миллионы долларов.