Стратегическое планирование маркетинговой деятельности

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

КАФЕДРА «Экономика и логистика на транспорте»

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине:  «Маркетинг»

на тему: «Стратегическое планирование маркетинговой деятельности»

 

 

 

Выполнила: студентка

                                                                                  заочного факультета

                                                                                  уч.шифр 09-ЭУ-6312

                                                                      Елисеева К.С

Проверила: к.э.н. доц.

                                                                       Серяпова И.В.

 

 

 

Самара 2013

 

Содержание

 

Введение

1. Сущность стратегического  маркетингового планирования

1.1 Методы стратегического  маркетингового планирования

1.2 Процесс стратегического маркетингового планирования

2. Стратегический  маркетинговый контроль

2.1 Сущность  стратегического маркетингового  контроля

2.2 Модель оценки  и контроля в маркетинге

Заключение по теоретической части

Исследовательская часть

Заключение

Список используемой литературы

 

Введение

 

В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики  адаптация к внешней среде  является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому  в стратегии развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий  гибко реагировать на прогнозируемые и текущие изменения среды для того, чтобы в одном случае извлечь максимальную пользу, а в другом случае - исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.

В современных условиях предприятия вынуждены проводить все более сложную политику, искать оригинальные комбинации различных ее методов и механизмов, чтобы создать условия для развития, выдвигать новые идеи, способные дать толчок для развития на новом уровне. Чтобы это обеспечить, производственная политика должна основываться на долгосрочной осмысленной программе, затрагивающей все сферы жизнедеятельности предприятия.

В настоящее  время роль маркетинга – выработка  стратегического направления фирмы, разработка стратегий маркетинга на основе изученных потребностей потребителей. Маркетинг исходит также из необходимости получить устойчивые преимущества в конкуренции, чтобы не уступать своих позиций конкурентам. Ориентацию одновременно на потребности покупателей и получение преимуществ в конкуренции называют стратегической концепцией маркетинга.

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое  планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

В данной работе я попытаюсь раскрыть сущность стратегического планирования маркетинговой деятельности, рассказать о её методах и процессах.

 

 

1. Сущность стратегического  маркетингового планирования

 

1.1 Методы стратегического  маркетингового планирования

 

Процесс планирования маркетинга необходим компании для каждого товара. Такое маркетинговое планирование определяет применяемые стратегии и требуемые ресурсы. Первый этап планирования маркетинга – проведение ситуационного анализа, который, в свою очередь, состоит из четырех этапов:

-определение  рынка для товара;

-выявление характеристик  рынка;

-установление  потенциала рынка;

-предварительная  оценка рынка.

План маркетинга должен также установить цели для  элементов комплекса маркетинга, включая распределение, рекламу  и цену. Эти цели создают предпосылки для выполнения заданий по продажам, доле рынка и прибыли. Следующий этап планирования маркетинга, после определения целей по товару – формулирование стратегий маркетинга, т.е. основного подхода, которого будет придерживаться компания, чтобы побудить потребителей покупать товар. Формулирование стратегии маркетинга предполагает выявление целевого рынка и позиционирование товара. Целевой рынок и стратегия позиционирования определяют элементы комплекса маркетинга, предназначенные для реализации стратегического маркетингового планирования.

Стратегическое  маркетинговое планирование происходит на двух верхних уровнях организации: уровне компании и уровне СКП (стратегических коммерческих подразделений). На уровне компании стратегическое маркетинговое планирование входит в обязанности высшего руководства, включая вице-президента по маркетингу. Создание комплекса видов деятельности, которыми должна заниматься компания. Создание комплекса видов деятельности – это ключевой момент долговременной стратегии роста, поскольку комплекс определяет рынки, на которых фирма будет работать, и потребителей, с которыми она будет иметь дело. Высшие менеджеры обязаны предусмотреть в комплексе сочетание развитых и развивающихся видов деятельности. Развитые виды деятельности обеспечивают средства для финансирования перспективных направлений роста. Перспективные направления, в свою очередь, станут развитыми областями деятельности, которые будут финансировать будущие направления роста фирмы по мере развития коммерческого комплекса.[3]

В процессе определения  комплекса видов деятельности высшее руководство решает две задачи: во-первых, формализует будущие планы компании в виде корпоративной стратегии  роста, которая устанавливает направленность деятельности; во-вторых, распределяет ресурсы между СКП на основе корпоративной стратегии роста. Обычно такие планы рассчитаны на пять лет.

Стратегический  план СКП соответствует плану  компании, но разрабатывается на уровне подразделений. За его разработку несет  ответственность менеджер стратегического коммерческого подразделения, подотчетный высшему руководству компании. В стратегическом плане СКП основное внимание уделяется номенклатуре продукции подразделения. Его решения воплощаются в плане роста СКП с последующим распределением ресурсов между отдельными товарами. План роста стратегического коммерческого подразделения сосредоточен на номенклатуре товара, т.е.е совокупности товаров, которые подразделение должно предлагать покупателям. Поскольку план СКП представляется высшему руководству при разработке плана компании, он также рассчитан на пять лет.

Третий уровень  планирования – план маркетинга товара – относится к компетенции  менеджера по товарам. Основными функциями этих менеджеров являются разработка комплекса стратегий по товару, распределение, продвижение и ценообразование по их товарам. При этом менеджеры по товарам должны выявить сегменты рынка, представляющие наибольшие возможности, позиционируя товар для соответствующего сегмента. Менеджеры по товарам распределяют ресурсы между отдельными элементами комплекса маркетинга – на разработку товара, рекламу и распределение. Планы маркетинга товара рассчитаны на более короткий период времени, обычно на один год.

Хотя стратегические планы, как правило, имеют пятилетний временной горизонт, это не означает, что из разрабатывают каждые пять лет. В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации компании вынуждены разрабатывать стратегические планы ежегодно, но на более длительную перспективу. В итого стратегический план представляет собой скользящий пятилетний план, причем цели и стратегии, указанные в нем, ежегодно корректируются с учетом изменений условий маркетинга. Это рабочий документ, имеющий целью постоянно учитывать изменения в окружающей среде.

Существует  два метода стратегического маркетингового планирования: «сверху вниз» и «снизу вверх». При использовании метода «сверху вниз» решения о распределении ресурсов принимает централизованная плановая группа на уровне компании и направляет их в стратегическое коммерческое подразделение, которые затем делят ресурсы между отдельными товарами ассортимента. Следовательно, планирование «сверху вниз» представляет собой централизованный процесс, первыми участниками которого являются плановики компании.

В отличие от этого метод «снизу вверх» децентрализован, так как процесс происходит на уровне СКП. Главный раздел стратегического плана – это оценка каждого стратегического коммерческого подразделения своей товарной номенклатуры. Стратегия рынка компании представляет собой объединение стратегий всех СКП. При использовании метода «снизу вверх» инициатива принадлежит плановикам СКП: они приводят в движение план компании.

Методы «сверху  в низ» и «снизу вверх» отражают различия не только в процессе стратегического  планирования маркетинга, но и в  философии и конечных результатах. Поскольку метод «сверху вниз» сосредоточен на уровне компании, он в основном ориентирован на ее ресурсы. Плановики компании обращают больше внимания на внутреннюю оценку достоинств и недостатков фирмы, а не на внешние возможности и риски. Их заботит в основном приумножение акционерного капитала и увеличение стоимости акций компании в качестве основной цели, а не удовлетворение запросов покупателей.

Метод «снизу вверх» по определения в большей степени  ориентирован на рынок и рыночные возможности СКП. Менеджеры стратегических коммерческих подразделений скорее заинтересованы в оценке возможностей и рисков, оставляя за менеджерами в высшем руководстве компании право налагать ограничение на средства, которыми может распоряжаться СКП. Процесс скорее ориентирован на рынок, чем на ресурсы.

Планирование  «сверху в низ» по-прежнему применяется  во многих компаниях, особенно в тех, которые испытывают трудности из-за быстрых изменений во внешней  среде или неудовлетворительного  контроля за операциями. В таких случаях новая управленческая команда обычно осуществляет контроль сверху.

 

1.2 Процесс стратегического маркетингового планирования

 

Процесс стратегического  маркетингового планирования включает в себя несколько этапов. На рисунке 1 приведены необходимые этапы. Первый этап – определение руководством миссии компании или СКП, т.е. каким видом деятельности им следует заниматься. Определение миссии компании служит основой для формулирования целей компании. Эти цели определяют критерии для приобретения новых фирм или избавления от имеющихся производств, а также задачи по продажам и рентабельности инвестиций

Сформулировав общие цели, высшее руководство далее  оценивает комплекс видов деятельности фирмы, чтобы установить, какие стратегические коммерческие подразделения нуждаются в дополнительных инвестициях, где следует сохранить их нынешний уровень, а от чего надо избавляться. В ходе данного анализа оценивают потенциал роста и прибыльности каждого СКП, что приводит к разработке общей стратегии роста компании, необходимой для распределения средств между подразделениями.

Каждое коммерческое подразделение обязано также  оценить номенклатуру товаров и  их соответствие целям стратегических коммерческих подразделений и компании. С учетом анализа номенклатуры товаров менеджеры подразделений разрабатывают стратегию роста СКП, определяющую распределение ресурсов между товарами подразделений.

 

Заключительный  этап стратегического планирования маркетинга – оценка и контроль. Высшее руководство обязано оценить  план, чтобы выяснить, достигаются ли его цели, и выдерживается ли заданный курс. Стратегические коммерческие подразделения реализуют свои планы, оценивают результаты, выясняя, соответствуют ли они целям компании и СКП, и организуют контроль. Для более подробного изучения этапов планирования, рассмотрим каждый подробнее:

1. Определение  миссии компании. Миссия компании  призвана определить для руководства  предназначение фирмы и направления  ее деятельности. Устанавливая миссию, компания может ориентироваться  на товары или на потребителей. Товарная ориентация, скорее всего, приведет к формулированию миссии с использованием терминов, определяющих имеющиеся ресурсы и технологии, а при ориентации на потребителей – терминов, определяющих удовлетворение потребностей потребителей. Товарный подход, как правило, более ограничен, чем ориентация на потребности потребителей, что препятствует поиску новых возможностей.

2. Оценка видов  деятельности компании. Одна из  важнейших функций высшего руководства  любой компании – определение комплекса видов деятельности. Прежде чем приступать к преобразованиям, руководство компании должно располагать неким систематизированным методом определения комплекса видов деятельности компании. Используя такой метод, именуемый анализом бизнес-портфеля, оценивают потенциал получения выручки каждым подразделением и соответственно распределяют ресурсы между ними. Потенциал оценивают по двум критериям: маркетинговые возможности и экономическое положение компании, т.е. способность воспользоваться этими возможностями.