Среда международного маркетинга

Во-вторых, компания должна принять  решение о том, будет ли она  заниматься маркетингом всего в  нескольких или сразу во многих странах.

В-третьих, компания должна принять  решение о том, в странах какого типа она хочет работать. Привлекательность  страны будет зависеть от предлагаемого  товара географических факторов, уровня доходов, состава и численности  населения, политического климата  и прочих особенностей.

При принятии решения о выходе на международный рынок компания также  должна взвесить все “за” и “против”, сопутствующие подобному решению. Аргумента “за”: 
• величина прибыли от зарубежных операций чаще всего значительно превосходит прибыль от внутренних операций; 
• увеличение объема продаж, связанное с выходом на международные рынки, может повлечь за собой значительное сокращение себестоимости единицы продукции, особенно при массовом производстве; 
• международные операции; как правило, увеличивают жизненный цикл продукции без дополнительных издержек (с выходом продукта на новый рынок увеличивается период зрелости продукта, а, следовательно, и весь жизненный цикл); 
• сезонные колебания спроса могут быть сглажены при организации международной торговли в местах с диаметрально противоположными климатическими условиями; 
• международные операции часто позволяют устанавливать цены на уровне предельных издержек и обеспечивать, таким образом, быстрые конкурентные преимущества на новом рынке; 
• выход на международные рынки распределяет риск производителя, так как компания-производитель становится менее зависимой от экономических условий только одной страны; 
• международные рынки открывают возможность безболезненной реализации устаревших продуктов и технологии без ущерба для компании; 
• имидж глобальной компании всегда повышает ее престижность; 
• стоимость исследования и разработок, которые ведет компания для развития своего продукта, на международных рынках амортизируется быстрее, чем на внутренних; 
• международная конкуренция является для компании наиболее объективным показателем ее эффективности. 
К аргументам “против” относят следующие утверждения: 
• прибыль экспортера попадает в зависимость от обменного курса валют; 
• требуемая для успешного маркетинга за рубежом модификация продукта может стать такой дорогостоящей, что расчетная экономия от масштабов продаж может не покрыть дополнительных издержек; 
• рассматривая возможность увеличения жизненного цикла продукта за счет международных операций, следует иметь в виду, что альтернативным способом повышения эффективности является концентрация всех внутренних ресурсов на развитии нового продукта и новой технологии вместо концентрации этих ресурсов на развитии рынка, поскольку развитие рынка будет связано с технологическим отставанием продукта; 
• антидемпинговые пошлины, устанавливаемые во многих гранах, сильно усложняют задачу реализации продукта по ценам предельных издержек; 
• несмотря на то, что международные рынки обеспечивают распределение риска, они привносят добавочный риск, с которым компания не сталкивалась на внутреннем рынке.

ВЫБОР РЫНКА

Составив перечень возможных зарубежных рынков, компания должна заняться их отбором  и определением наиболее приоритетных из них. Страны-кандидаты можно классифицировать по нескольким критериям, таким, как: 
• размер рынка; 
• динамика роста рынка; 
• издержки по ведению дел; 
• конкурентные преимущества; 
• степень риска.

Цель этого отбора – установить, какой рынок обеспечит фирме  наиболее высокий долговременный доход  на вложенный капитал.

МЕТОДЫ ВЫХОДА НА РЫНОК

Приняв решение о том, в какой  стране компания будет заниматься сбытом своих товаров, она должна выбрать  способ проникновения на избранный  рынок. По степени ответственности  и риска методы выхода на зарубежные рынки разделяют на следующие  группы: 
• экспорт; 
• совместная предпринимательская деятельность; 
• иностранные инвестиции.

Экспорт

Самым простым способом вступления в деятельность на зарубежном рынке  является экспорт. Нерегулярный экспорт  – это пассивный уровень вовлечения, когда компания время от времени  экспортирует свои издержки и продает  товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы. Активный экспорт  имеет место в тех случаях, когда компания задается целью расширить  свои экспортные операции на конкретном рынке.

В обоих случаях компания производит все свои товары в собственной  стране. На экспорт она может предлагать их как в модифицированном, так  и не модифицированном виде. Из трех возможных вариантов стратегии  «экспорт» требует внесение минимальных  изменении в товарный ассортимент  компании, ее структуру, капитальные  затраты и программу деятельности.

Компания может экспортировать свой товар двумя способами. Можно  воспользоваться услугами независимых  международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или проводить  экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди компаний, только начинающих свою экспортную деятельность. Во-первых, она требует меньше капиталовложений. Компании не приходится обзаводиться за рубежом собственным торговым аппаратом или налаживать сеть контактов. Во-вторых, она связана с меньшим риском. 
Международные маркетинговые посредники – это отечественные экспортеры, отечественные агенты, но экспорту или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои профессиональные специфические знания, умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок.

Совместная предпринимательская деятельность

Еще одним направлением выхода на зарубежный рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями  страны-партнера с целью создания производственных и маркетинговых  мощностей. Совместная предпринимательская  деятельность отличается от экспорта тем, что формируется партнерство, в результате которого за рубежом  создаются те или иные производственные мощности. От прямого инвестирования ее отличает то, что в стране-партнере формируется объединение с какой-либо местной организацией.

Лицензирование

Это один из наиболее простых путей  вовлечения производителя в международный  маркетинг. Компания (лицензиар) вступает в соглашение с другой компанией (лицензиатом) на зарубежном рынке, предлагая  права на использование производственного  процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен  на гонорар или лицензионный платеж. Обычно лицензиар обязан предоставить техническую информацию и помощь, а лицензиат – эффективно использовать полученные права и уплачивать лицензиару определенную сумму.

Для выбора именно этой формы проникновения  на зарубежный рынок существует несколько  причин (мотивов). Первый из них –  экономический. 
Новая продукция или технологический процесс часто влияют лишь на часть общего выпуска продукции фирмы и только в течение ограниченного периода. Объем продаж может оказаться не настолько большим, чтобы окупилось создание за границей производственных мощностей и системы сбыта. Кроме того, существует опасность, что в период развертывания производства конкуренты усовершенствуют технологию, в результате чего компания потеряет преимущество.

С другой стороны, фирма, уже действующая  за границей, может располагать возможностями  производства и продажи продукции  с меньшими издержками и меньшей  длительностью подготовительного  периода. В этом случае для лицензиара снижается риск, связанный с эксплуатацией  предприятия и содержанием материально-технических  запасов. Для лицензиата лицензионное соглашение может обойтись дешевле, чем разработка аналогичной технологии собственными силами.

Стратегический мотив заключается  в том, что крупные компании с  диверсифицированным производством  постоянно пересматривают и изменяют ассортимент своей продукции, чтобы  своевременно сосредоточивать свои усилия там, где их сильные стороны  наилучшим образом сочетаются с  высокоприбыльным бизнесом. При этом речь может идти о видах продукции или технологиях, которые для самих компаний не представляют интереса, но могут быть с выгодой переданы другим.

Политическо-правовой мотив. Лицензирование может оказаться выходом при наличии торговых ограничений или ограничений на приобретение иностранцами собственности в стране-лицензиате; в то же время лицензирование способно защитить активы. Это может быть важно по двум причинам. Во-первых, многие страны не обеспечивают достаточную защиту иностранной собственности, например торговых марок, патентов или авторских прав. Для предотвращения пиратского захвата такого рода активов, являющихся частной собственностью, компании иногда заключают лицензионные соглашения с местными фирмами, которые потом следят за тем, чтобы никто другой не использовал соответствующий актив в стране. Во-вторых, некоторые страны обеспечивают защиту лишь в тех случаях, когда в течение конкретного периода зарегистрированный международными организациями актив применяется на местном уровне.

Потенциальные недостатки лицензирования в том, что при нем компания располагает меньшим контролем  над лицензиатом, чем над своим  вновь созданным предприятием. Кроме  того, по окончании срока лицензии компания-лицензиар может обнаружить, что лицензиат превратился в  ее конкурента, имея в своем распоряжении передовую технологию и ноу-хау.

Франчайзинг

Франчайзинг – это способ деятельности, при котором франшизер (продавец) передает франшизе (покупателю) право на использование своей торговой марки, которая важна для бизнеса покупателя и с помощью которой продавец оказывает постоянную помощь покупателю в его бизнесе, выходящую за рамки формальных отношений между ними. Во многих случаях франшизер берет на себя и функцию снабжения.

Наиболее распространенный способ (около 60% случаев) проникновения франшизера в другую страну заключается в выборе главной франшизы и передаче этой организации (как правило, местной) прав в стране или регионе.

Затем основной покупатель открывает  собственную торговлю или торговлю через субфраншиз. После расчетов с ними главная франшиза перечисляет установленную процентную долю франшизеру.

Примерно в 20% случаев франшизеры проникают на иностранные рынки, заключая договоры непосредственно с франшизами за границей. Иногда это оказывается непростым делом, так как франшизера могут знать о стране недостаточно, чтобы местные предприниматели решились на инвестиции.

Поэтому более распространен вариант  с открытием некоторого числа  торговых точек в другой стране, которые служат “приманкой” для  местных потенциальных покупателей.

Управленческие контракты

В этом случае фирма предоставляет  зарубежному партнеру ноу-хау в  области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Таким образом, компания экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги.

Контракты на управление заключаются  при возникновении ситуаций трех типов. В ситуации первого типа иностранные  инвестиции экспроприированы страной-получателем, а бывшему владельцу предлагают продолжить управление предприятием, пока обучаются местные менеджеры. В этом случае организационная структура  управления может остаться в основном прежней, но изменится состав правления  фирмы. Некоторые выгоды от заключения управленческих контрактов в подобных ситуациях могут быть такими:

1. упрощение вывода ресурсов  из страны в дополнение к  условиям, согласованным в ходе  переговоров об экспроприации;

2. завоевание расположения местных  властей, что делает возможным  продолжение деловых операций  в стране;

3. обеспечение постоянного доступа  к сырьевым или другим ресурсам  страны.

 
К ситуации второго типа относятся  контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая  компания может продать предприятию  значительную часть своего оборудования.

В ситуациях третьего типа иностранной  компании предлагают взять на себя управление с целью повышения  эффективности функционирования предприятия. 
С точки зрения страны-получателя контракты на управление устраняют потребность в прямых инвестициях как средстве, обязательном для получения управленческой помощи. С точки зрения компании, предоставляющей управленческие услуги, контракты помогают избежать риска утраты капитала, когда прибыль на инвестиции слишком низка, а капитальные затраты непомерно велики. Контракт на управление может служить также средством приобретения иностранного опыта поставщиком, благодаря чему возрастает потенциал интернационализации его деятельности.

Негативными сторонами управленческих контрактов являются: 
• обучение потенциальных конкурентов; 
• ухудшение отношений компании с заказчиком при возникновении таких проблем как смена политики, неэффективность работы в начальный период или недостаточно быстрое обучение менеджеров.

Контракты “под ключ”

Проекты “под ключ” подразумевают  заключение контракта на строительство  предприятий, которые передаются за установленную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к эксплуатации. Компании, реализующие подобные проекты, чаще всего являются производителями промышленного оборудования; они же поставляют часть оборудования по проекту. Особенно часто такими проектами занимаются строительные компании. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране другого подходящего объекта для инвестиций.