Сравнительный анализ разных стратегий фирмы

Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности,

и поскольку менее эффективные  конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего  низкого уровня издержек часто требует

относительно высокой  доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении  доступа к сырьевым материалам. Оно  также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек,

в свою очередь, может потребовать  крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков  для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в  свою очередь, способствовать эффекту  экономии на масштабе

в сфере снабжения и  тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

Стратегия лидерства в  издержках, по всей видимости, оказалась  решающим фактором успеха компании Бригсс энд Страттон, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Линкольн Электрик — в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, — Эмерсон Электрик, Блек энд Деккер.

Стратегия лидерства в  издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. фирма Харнишфегер предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уиллис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Харнишфегер в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.

Стратегия дифференциации.

Вторая базовая стратегия  — это стратегия дифференциации продукта или

услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или  услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу

дизайна или бренда (Филдкрест люкс в области производства полотенец и белья, Мерседес в автомобилестроении), по технологии (Макинтош в области стереокомпонентов), по функциональным возможностям (Джейн Эйр в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Кроун Корк и Сиэл в производстве металлической тары), по дилерской сети (Катерпиллер Трактор в строительной технике) или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Катерпиллер Трактор обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и надежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного оборудования, простои которого обходятся дорого. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.

Стратегия дифференциации в  случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого  уровня, так как она создает  прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства  в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку  создает лояльность потребителей к  бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения,

требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже

если все потребители  отрасли признают превосходство  какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка, примером чему служит продукция Катерпиллер Трактор). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Стратегия фокусирования.

Третья базовая стратегия  — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции  или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование  может принимать разнообразные  формы.

Однако если цели стратегии  низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.

Фирма, реализующая стратегию  фокусирования, также получает потенциальную  возможность зарабатывать более  высокую прибыль, чем в среднем  по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую  степень дифференциации, либо обе  позиции. Кроме того, фокусирование  может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны

субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы. Например, Иллинойс Тул Воркс сосредоточена  на производстве специальных крепежных материалов, что дает ей возможность разрабатывать продукты под запросы конкретных покупателей и создавать издержки переключения.

Некоторые потребители заинтересованы в такой продукции, хотя она

и не имеет массового спроса. Форд Ховард Пейпер  концентрируется  на узком

спектре бумажных изделий  промышленного назначения, избегая  производства

потребительских товаров  и связанных с ними рекламных  битв, а также быстрых темпов обновления продукции. Портер Пайнт  направила свои усилия на производство красок для профессионального применения, высококачественный подбор цветов, быстроту доставки любого, самого небольшого заказа на рабочее место и бесплатные кафе для клиентов в фирменных магазинах.

Примером стратегии фокусирования, направленной на достижение позиции низких издержек на целевом рынке, может служить деятельность Мартин Брауэр, третьей по величине фирмы оптовой торговли продовольственными товарами в США. Фирма ограничила список своих клиентов всего восемью сетями быстрого питания. Вся ее стратегия строится на удовлетворении специализированных потребностей клиентов, складировании предназначенных только для них товаров, организации приема заказов в соответствии с их закупочным циклом, размещении товарных складов вблизи от  месторасположения фирмы, а также на тщательном контроле и компьютеризации учета. При обслуживании рынка в целом Мартин Брауэр не располагает позицией лидера в издержках, но является таковым в рамках своего отдельного сегмента. Деятельность компании вознаграждается быстрыми темпами роста, а также прибыльностью, уровень которой превышает средний уровень в отрасли. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.²⁰

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать определённые выводы. Существуют 3 базовые  стратегии: стратегия   лидерства в издержках, стратегия  дифференциации и стратегия фокусирования. Они называются базовыми потому, что  все виды фирм и все виды бизнеса, независимо от сферы их деятельности следуют этим стратегиям. При сравнительном  анализе этих стратегий были взяты  в качестве примера фирмы с  мировым именем, например, такие  как Блек энд Деккер, Катерпиллер, Мерседес и т.д.   Были рассмотрены  их деятельности и методы и стратегии, которыми они пользуются для удержания  лидирующего положения в своей  отрасли.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В заключение рассмотренной  выше темы хочется отметить следующие  моменты, которые определяют высокую  степень значимости этой проблемы.

В современном мире, мире развития бизнеса, неотъемлемой частью успеха фирмы является выбор правильной стратегии фирмы.  Чётко сформулированная стратегия является основополагающим процессом, обеспечивающим развитие организации. Актуальность рассмотренной темы также связана с тем, что формирование стратегии экономического поведения организации является основополагающим процессом, обеспечивающим развитие организации. И, кроме того, от качественной и своевременно разработанной стратегии зависят среднесрочные и долгосрочные перспективы развития предприятия.

В целом сущность стратегии организации заключается в том, что она   является генеральная программой  действий, выявляющей  приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели и которая формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегия на способствует постановке целей и выработке соответствующей политики по их достижению, так же она является детальным комплексным планом, предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей; служит набором правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Для выбора стратегии, предприятию  необходимо выявить все свои слабые и сильные стороны, рассмотреть  все возможные угрозы и возможности, и на основаниях данных, полученных от проведения этих исследований приступить к выбору стратегии.

Для того чтобы не ошибиться  в выборе стратегии из их многообразия, необходимо провести их  сравнительный  анализ, чтобы быть уверенным что  именно эта стратегия подходит для  того или иного предприятия.

В данной работе были теоретические основы разработки стратегии организации,  изучены виды и характеристики разных стратегий фирмы и рассмотреть эталонные стратегии развития и порядок выбора стратеги. Так же был проведён сравнительный анализ различных стратегий предприятия на примере различных фирм с мировым именем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Ансофф. И.   «Стратегическое управление». Издательство: «Экономика». Москва,  2006г.  347с.
2. Зайцев Л.Г и Соколова М.И «Стратегический менеджмент».  Изд. «Экономист». Москва, 2007г. 413с.
3. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп., 2006.      448с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии»  Учебник для вузов. Изд. Банки и биржи, ЮНИТИ. 2006г. 556с.
5. Г. Я Гольдштейн «Стратегический менеджмент». Учебное пособие. Изд. «ТРТУ», Таганрог 2006 г. 132с.
6. Портер Е. Майкл « Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г. 
7. Бенгт Карлеф, Фредрик Хэлин Левингссон «Менеджмент от А до Я. Концепции и модели». Изд. "Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге", — 2006г.   441с.
8. Петров А.Н  «Стратегический менеджмент». — СПб.: Питер, 2005. 496 с.
9. Виханский, О. С, Наумов, А. И. «Менеджмент»  учебник— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. —670 с.
10. А.И Афоничкин «Основы менеджмента» . — СПб.: Питер, 2007. — 528 с.