Сравнительный анализ разных стратегий фирмы

5. Стратегия фокусирования или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.⁸

Классификация стратегий  по функциональным направлениям деятельности.

Другим подходом, позволяющим  классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений  деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить  на:

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:
• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
• К первому виду относятся стратегические решения в области:
• планирования;
• контроля;
• координации;
• структурного построения;
• мотивации;
• информационного обеспечения.

Внутренние стратегии  в большей степени связаны  с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в  соответствие с изменениями во внешней  среде и подробно рассматриваются  в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся  следующие стратегии:

• инвестиционные;

• ресурсообеспечения;

• политические;

• экологические;

• технологические;

• маркетинговые.

Инвестиционные стратегии.

Инвестиционные стратегии  — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности  инвестиционной активности фирмы: стратегия  поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.

Стратегия поведения на рынке  ценных бумаг. Данная стратегия заключается  в выработке правил мобилизации  дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так  и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются  правила и приемы мониторинга  этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и  выбора предпочтительных форм и условии  получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или  изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести  стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие  другие элементы. Данная стратегия  актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает  возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить  новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии  проникновения на рынок, стратегии  развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения  на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся  товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются  как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том  же региональном рынке (например, предложение  товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия  развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау  в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить  объем продаж имеющихся товаров  на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь  различными способами: развивая первичный  спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей  рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для  реализации больших маркетинговых  усилий.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые  будут реализовываться на уже  освоенном фирмой рынке. Данная стратегия  может предусматривать изменение  характеристик товара, расширение товарного  ассортимента, обновление продуктовой  линии, улучшение качества продукции  и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма  может развивать производство и  повышать рентабельность, контролируя  стратегически важные для нее  звенья в цепи производства и продажи  товаров. Данные стратегии связаны  с расширением фирмы путем  добавления новых структур. Фирма  может осуществлять интегрированный  рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения  компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет  смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.⁹

Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы  стабилизировать или защитить стратегически  важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития 
производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вертикальная интеграция «вперед» выражается в росте фирмы  за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции  фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме  этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или  постоянной основе в случае, если такое  сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.¹⁰

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями  продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в  ее настоящей отрасли, 
а частично — от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:

• существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

• позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

• новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

• фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение  по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.¹¹

1.Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для получения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользующийся повышенным спросом, который характеризует привлекательность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие «создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых

предприятий. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается эффект, в результате этого родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.

2.Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия.

3.Критерий дополнительных  выгод означает, что вхождение  в новую сферу бизнеса обеспечивает  увеличение стабильности функционирования  предприятия, т. е. увеличивает  его приспосабливаемость к изменениям  внешней деловой окружающей среды.  Это означает, что новый вид  деятельности должен обеспечить  определенный потенциал для поддержания  конкурентного преимущества в  текущих сферах бизнеса предприятия.

Если деятельность фирмы  по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.¹²

Известны три основных типа диверсификации.

Стратегия концентрической  диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована  на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых  и т.д.). Цель в данном случае состоит  в том, чтобы добиться эффекта  синергии и расширить потенциальный  рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста  на существующем рынке за счет выпуска  новой продукции, предназначенной  для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Приданной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких  технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для нее области. При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.¹³

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также  стратегии целенаправленного сокращения.

Данные стратегии реализуются  тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем

большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения

бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай

стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного

взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе. Эта  стратегия применяется по отношению  к бесперспективному бизнесу, который  не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время  «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую  силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и  продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального  совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является