Сравнительный анализ разных стратегий фирмы

Первый этап разработки стратегии.

На предварительном этапе  разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют все  сильные и слабые стороны, оцениваются  возможности ресурсного обеспечения  действии, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются  как ресурсы самой компании, так  и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы явленных возможностей и угроз.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит  эффективность будущей стратегии.

Второй этап разработки стратегии.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные  состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных  альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и  требованиями внешней среды.

Третий этап разработки стратегии.

Третий этап разработки стратегии  состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить  другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают  противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными  и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью  и синергизмом (преимуществ, возникающих  в результате совместных действий или  совместного использования). Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень  ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его  в тормоз развития и т.д.

Переменные, которые характеризуют  стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить  количественно, их взаимосвязи плохо  прослеживаются, а оценка степени  неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

Четвертый этап разработки стратегии.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной  или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет  те рынки, которые требуют меньших  затрат ресурсов, в большей степени  соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный  опыт, требуют минимальных изменений  функциональных и управленческих возможностей организации. ⁴

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот  факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может  быть неэффективным, если необходимо выбрать  только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей  оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально  оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается  одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и тд. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что  будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот  факт, что выбор осуществляется в  реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и  иных ресурсов.⁵

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что процесс разработки стратегии состоит из нескольких этапов: на предварительном этапе  проводится анализ внешней и внутренней среды организации, выявляются все  сильные и слабые стороны, возможности  и угрозы. На втором этапе формулируются  стратегические альтернативы. На третьем этапе происходит оценка отобранных альтернатив. И на заключительном этапе происходит выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

 

1.5 Учёт и контроль выполнения  стратегии. 

 

Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов стратегического  менеджмента. Если качество стратегических планов  будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при  любом качестве процесса по организации  реализации планов качество выхода системы  будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества выхода системы стратегического  менеджмента на "отлично" сначала  следует обеспечить на "отлично" качество планов, а потом — на том же уровне качество процесса по реализации планов.

В круг вопросов по организации  реализации стратегических планов входят следующие:

• организация учета и контроля выполнения планов;

• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с оптимальными затратами;

• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Ведение регулярного, полного  и качественного учета выполнения стратегических планов является одним  из основных условий повышения эффективности  менеджмента. Учет должен быть организован  по выполнению всех планов, программ, заданий  по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и  сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

1) обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т. д.;

2) обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

3) обеспечение системности,  т. е. учет показателей системы  менеджмента и ее внешней среды  (макросреда страны, инфраструктура  региона, микросреда фирмы);

4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;

5) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

6) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

Если учет ведется в  основном по количественным показателям  и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента  несколько шире.⁶

Контроль, во-первых, может  быть отнесен как к количественным показателям, так и к качеству, документам и другим предметам труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР,  производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

2) объекты контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) стадия производственного  процесса — входной, операционный  контроль, контроль готовой продукции,  транспортирования и хранения;

4) исполнитель — самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

5) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

6) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

8) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9) степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

10) время контроля — предварительный, текущий, заключительный контроль;

11) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль. ⁷

Подводя итоги вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

Стратегия – это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. Процесс формирования стратегии происходит поэтапно. Сначала проводится анализ макро- и микросреды организации, в результате которого выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Далее формируются стратегические альтернативы, они подвергаются обработке, и в результате происходит выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сравнительный  анализ разных стратегий фирмы

 

2.1. Классификация стратегий  и их характеристики.

 

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• корпоративную;
• деловую;
• функциональную;
• операционную (линейную).

Корпоративная стратегия  состоит в том, как диверсифицированная  компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также  в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп  предприятий, в которые диверсифицировалась  компания.

Деловая стратегия концентрируется  на действиях и подходах, которые  связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере  бизнеса. Сущность дело вой стратегии  состоит в том, что бы показать, как завоевать долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия  относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и  т.д.) или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы  деятельности.

Операционные стратегии  определяют, как управлять ключевыми  организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также  как обеспечить выполнение стратегически  важных оперативных задач (закупка  материалов, управление запасами, ремонт оборудования,  транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии  являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или  иной ступени управления. Ответственность  за разработку стратегии лежит на  соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения  в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный  уровень отсутствует, и стратегия  разрабатывается для стратегического  хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

Классификация стратегий  по М. Портеру.

М. Портер выделяет пять вариантов  стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Стратегия фокусирования или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.