Современная организационная структура управления маркетингом

Структура маркетинговых  служб разнообразна и будет более  подробно проиллюстрирована в главе 3 данной работы). Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы:

1. по функциям маркетинговой  деятельности;

2. по продукту;

3. по регионам;

4. по группам потребителей;

5. матричная. 

1. В организациях функциональных  маркетинговых подразделений каждый  отдел или сектор разрабатывает  одну или ряд определенных  функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел  рекламы и стимулирования сбыта,  отдел каналов товародвижения  и т. д.). Такую структуру обычно  имеют маркетинговые службы небольших  фирм, работающих с узким товарным  ассортиментом, на небольшом числе  рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Недостатки:

- отсутствие специализированных  подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций

- из-за отсутствия спецслужб  по регионам не учитывается  их специфика или возникают  трудности со внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

2. Организация маркетинговых  служб по продукту получила  широкое распространение в практике  зарубежных фирм и является  основой формирования организации  по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и  услуг. Такую структуру имеют  службы маркетинга фирм, выпускающих  многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

- чрезмерное смещение  акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной

- неэффективность работы  при значительной диверсификации  товарной номенклатуры из-за серьезного  утяжеления аппарата управления

- ослабление координационных  связей по отдельным видам  функций маркетинга, в ряде случаев  - дублирование, дробление ключевых  функций по отдельным маркетинговым  службам

- усложнение стратегического  руководства и реализации единой  маркетинговой программы.

3. Организация маркетинговых  служб по регионам характерна  для фирм региональной ориентации  сбытовой деятельности, т. е. работающих  по неоднородным рынкам. Данная  структура позволяет добиваться  успехов в проведении комплексной  и дифференцированной рыночной  политики, обеспечивать тесную зависимость  процессов разработки новых товаров  от требований конечных потребителей  конкретных рынков, координировать  всю рыночную стратегию фирмы.  Региональная структура дает  преимущества компаниям, осуществляющим  широкую сбытовую и производственную  деятельность за рубежом (так,  например, в марте 1996 года в  Москве было открыто представительство  “Ford” для более детального изучения российского рынка с возможным впоследствии открытием завода-филиала). Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.

Недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам
• неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой
• отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отношению  к другим - функциональной, товарной.

4. В современных условиях  дифференцированного рынка в  зависимости от специфики конкретных  его сегментов и особенностей  потребностей различных групп  покупателей среди разных типов  структур все большее значение  имеет оргструктура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

5. Двойственность руководства,  присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Данная структура как  достаточно гибкая и многофункциональная  в наибольшей степени может использоваться в России, т. к. с одной стороны  у нас необходимо четкое координирование  отдельных отделов маркетинга, углубленная  разработка каждой из функций, а с  другой - отслеживание малейших изменений  на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров - в зависимости от варианта матричной структуры).

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Основные требования  к построению маркетинговых служб

Структура создаваемых служб  маркетинга должна обеспечивать следующие  условия функционирования:

1. Гибкость, мобильность  и адаптивность.

Как система управления маркетинг  требует значительной гибкости, оперативности  принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и  их периодической реорганизации, в  частности формирования целевых  рабочих групп, когда подразделения  создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые  группы отличаются большей гибкостью  и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. По мнению авторов [22], введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы - оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках). Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

2. Относительная простота  структуры.

Как упоминалось выше, чем  проще структура и меньше уровень  управления, тем более мобильна система  управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов  маркетинговой службы, степень ее  эффективности и объем продаж  фирмы. 

Для российских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в  процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент  незначителен, создавать специальные  дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.

4. Соответствие структуры  специфике ассортимента производимой  продукции.

Это касается выбора структуры  маркетинговой службы и наделения  службы хозяйственной самостоятельностью.

3. Организация деятельности  маркетинговой службы

Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты  по маркетингу руководят разными  видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу.

Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного  ассортимента и рынков фирмы эта  схема все больше и больше теряет свою эффективность.

Становится все труднее  разрабатывать особые планы для  каждого отдельного рынка или  товара, а также координировать маркетинговую  деятельность фирмы в целом.

Рис. 2. Функциональная организация  службы маркетинга

Организация по географическому  принципу. В компаниях, торгующих  по всей территории страны, подчиненность  продавцов нередко приобретает  форму организации по географическому  принципу.

При организации по географическому  принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими  территорий, лучше узнавать своих  клиентов и эффективно работать с  минимальными издержками времени и  средств на разъезды.

Задача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все менеджеры по продажам имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения или образование. Следует  сделать попытку подобрать им территории таким образом, чтобы  обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование  квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации. Повышение эффективности продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образовании территории.

 

Рис. 3. Организация маркетинговой  службы по географическому принципу

Организация по товарному  производству. Фирмы с широкой  товарной номенклатурой и/или разнообразием  марочных товаров используют организацию  по товарному или товарно-марочному  производству. Организация по товарному  производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним  уровнем управления.

Организация по товарному  производству оправдывает себя в  тех случаях, когда выпускаемые  фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при  функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой  уже не под силу.

У организации по товарному  производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому  изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных  специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара - прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако преимущества эти  связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному  производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие  no товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников.

Рис. 4. Организация маркетинговой  службы по товарному производству

Организация по рыночному  принципу. Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках индивидуальных потребителей, деловых предприятий и государственных  учреждений. Использование организации  по рыночному принципу желательно в  тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или  разные товарные предпочтения.

Продуманный маркетинговый  план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые  составляют большую часть бизнеса (общеизвестно, что 80% всего бизнеса, как правило, приходится на 20% её клиентов). Эти 20% и дают фирме возможность  заработать.