Современная организационная структура управления маркетингом

 

Введение

“Маркетинг” означает деятельность в сфере рынка. Однако маркетинг  как система экономической деятельности включает гораздо больше.

Применять маркетинг - значит реализовывать системный подход к управленческой деятельности с  четко поставленной целью, детализированной совокупностью мероприятий, направленных на ее достижение, а также использовать соответствующий организационно-экономический механизм.

Организация маркетинга - это  структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее  подчиненность и ответственность  за выполнение тех или иных заданий.

Структура маркетинга - это  конкретное сочетание его элементов  для достижения поставленных задач  и удовлетворения целевого рынка. Структура  включает четыре основных элемента: продукт (товар или услуги), распределение (сбыт), продвижение и цены.

Главное при разработке структуры  маркетинга - ее целостность. Маркетолог должен получить ответы на ряд вопросов:

- увязаны ли элементы  маркетинга между собой?

- создает ли их сочетание  гармоничную и хорошо интегрированную  целостность?

- используется ли каждый  элемент наилучшим образом?

- достаточно ли четко  определены сегменты целевого  рынка?

- основывается ли структура  маркетинга на осязаемых сильных  сторонах фирмы?

- предполагает ли программа  исправление каких-либо слабых  сторон?

- создается ли на конкурентном  рынке отличительная индивидуальность? Защищена ли компания от наиболее  очевидных угроз конкурентов?

Маркетинг традиционно рассматривается  его теоретиками как двоякое  явление: как “философия бизнеса” и как одна из функций управления [Ф. Управление маркетингом. - М.: Прогресс, 1997]

Целью работы - является рассмотрение принципов и особенностей      построения организационных структур управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Рыночно-ориентированная система управления

1.1. Роль и место  маркетинга в стратегии фирмы

Важнейшей задачей стратегического  управления является установление и  поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается  за счёт предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих  функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в  зависимости от того, какие они  преследуют цели и какие реализуют  стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с  переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма  должна в своей деятельности полностью  ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную  для неё продукцию, которую потом  стараются любым способом реализовать  клиенту.

Маркетинг всё в большей  мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Он играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую  за рамки функции продажи продукции.

Ф. Котлер в своей работе [1] предложил следующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг из одной из функций, осуществляемых организацией, постепенно превратился в её сердцевину [Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Прогресс, 1997]

рис.1

Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в  стратегическое управление фирмой, следует  отметить, что маркетинг выполняет  в данном контексте две основных функции:

- это средство сбора  и обработки информации для  разработки стратегии фирмы;

- это средство осуществления  стратегий фирмы.

Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может её реализовать  за либо счёт увеличения объёма потребления данного продукта покупателем, либо за счёт переманивания покупателей конкурента, либо за счёт привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.

В реализации данной стратегии  фирмы роль маркетинга исключительна  велика. Рассматриваемая стратегия  будет выступать для маркетинговой  службы в виде цели, а определённые в стратегии средства её реализации является стратегиями маркетинга.

Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно дать ответы на следующие вопросы:

- почему одни клиенты  покупают продукт фирмы, а другие  предпочитают продукт конкурентов;

- как покупатели выбирают  продукт фирмы, что им в нём  нравится, а что - нет;

- какие дополнительные  действия могут привлечь внимание  к продукту фирмы; 

- какие группы покупателей  вообще не потребляют данный  продукт и почему и т. п.

Обобщая сказанное, можно  сделать вывод о том, что маркетинг  играет особую и исключительную роль стратегическом управлении. Маркетинг  делает возможной ориентацию фирмы  на запросы потребителей и тем  самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы  в окружающую среду. Маркетинг и  стратегическое управление находятся  в диалектическом взаимодействии. С  одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ  стратегического управления. В то же время переход к стратегическому  управлению послужил мощным импульсом  к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

Особенно велико значение маркетинга в стратегическом управлении при разработке и реализации рыночных стратегий.

Стратегии маркетинга определяются на основе установленных целей маркетинга, проведенного ситуационного анализа  и отвечает на вопрос как нужно  применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Дорыночная и рыночная системы управления маркетингом

Анализ показывает, что  переход к рыночно-ориентированным организации в настоящее время обусловлен тем, что старые (дорыночные) структуры не поспевают за быстро меняющейся рыночной средой.

Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, что если в других организациях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании  всех частей организации вокруг рынка  или рынков.

“Дорыночные” организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение “линии” и “функции” создает постоянный конфликт, в котором “функция” всегда хочет стать “линией” в принятии решений. Внутри “функции” также идет борьба за влияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может  иметь ряд преимуществ. Он позволяет  работать по принципу “разделяй и  властвуй” в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного” подхода к проектированию организации. Спроектированные “стены” между функциями загоняют организационную болезнь - функционализм - вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.

Вся организация видна  только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.

Развитый рынок создает  для деловой организации следующую  среду ее функционирования. Массовость рынка порождается уже не одинаковостью  миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально  дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает  и людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия  в делах организации. Так как  жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых  изменений и внутри организации.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого  работника иметь необходимую  информацию как об общей ситуации в организации в целом, так  и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням  в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют  от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций  меняет структуру рыночно - ориентированной  организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации  формируются больше под воздействием отношений организации с потребителями (процессы), а не отношений между  функциями.

При переходе организации  к ориентации на рынок рекомендуется  начинать изменения с ее верхних  уровней. Самому руководству следует  продемонстрировать пример в этом отношении. Внедрение элементов рыночного  проектирования следует вести по отдельным частям организации и  учитывать местные особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие организационной  культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.

Управление в своем  развитии также должно ориентироваться  на введение групповой формы организации  работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу “руководители обучают подчиненных”.

Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

В рыночных условиях такая  деятельность предприятия, как изучение и стимулирование спроса на продукцию, ее реклама и сбыт, техническое  обслуживание приобретают особенно важное значение.

Хорошо скоординированное  и направленное изучение условий  сбыта продукции на внутреннем и  внешнем рынках, приспособление производства к требованиям потребителей, активное форсирование сбыта и получение  прибыли, достаточной для формирования экономических фондов, устойчивого  воспроизводства и ускоренного  развития открывают широкие возможности  для повышения эффективности  производства, его интенсификации.

 

 

2. Современная  организационная структура управления  маркетингом

2.1. Организационная  структура маркетинговых служб

Маркетинговые службы могут  представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.

В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые  службы - координирующие, планирующие  и контролирующие органы стратегии  производственно- сбытового управления. При этом большинство оперативных  вопросов по реализации комплексной  рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственными  производителями конкретного товара.