Совершенствование маркетинговой стратегии

   Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации диаграмма поля сил представляет следующее.

   Движущие  силы

   

     

   

     

     

 

   Сдерживающие  силы

   Рисунок 1.4 – Анализ поля сил

   На  диаграмме схематично изображен  причины, по которым люди могут сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления оцененные субъективно в настоящий момент.

   Из  диаграммы видно, что потенциал  сдерживающих сил несколько больше движущих, поэтому задача управления заключается:

   а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил;

   б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию. Рассмотрим движущие силы подробнее.

   Знание  менеджмента некоторыми руководителями подразделений обуславливают потребность  в реальной информации для обоснованного  принятия решений и осуществления  контроля над выполнением порученных работ.

   Инициатива  руководителя заключается в постановке системы регулярного менеджмента  на выполнении основных функций, системы  контроля и автоматичности принятия обычных решений.

   Потребность в уменьшении потерь времени на поиск  и проверку необходимой информации о продукции на отгрузке, сроках производства новой партии, количестве сырья и т.п. сформировалась на опыте излишнего общения и погоней друг за другом.

   Необходимость детальной информации для анализа  результатов принятых решений и  планирования на основе детальной статистики за прошедшие периоды.

   Сдерживающие  силы выражаются в следующем.

   "В  тумане легче быть невиноватым" - обыкновенное стремление человека  скрыть свои ошибки или просчеты  вызвано в данной ситуации  более традиционной жизненной мудростью, чем желанием сокрыть результаты.

   Угроза  выявления отклонений системой контроля наиболее сильно воздействует на сопротивление  внедрению.

   Мнение  выполнения ненужных функций исправляется четкой формулировкой в должностных  инструкциях и фокусировании измеримости результатов работ на документальной форме - отчетах.

   Отсутствие  навыков и привычки быстрого выполнения операций по отражению результатов  и передаче информации внутренним потребителям.

   Исходя  из этого анализа необходимо акцентировать  внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе точно информации и сравнить с решениями на прежних показателях. 

1.2.5 Общая матрица  М.Портера и модель  конкурентных сил

   Конкуренция — это соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

   Конкурентный  анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить преимущество предприятия или его продукции, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

   Конкурентное  преимущество — это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые  создают определенное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов.

   Конкурентные  стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению. Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих вопросов:

• каковы могут быть пути получения конкурентного преимущества?
• как определить маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества?
• какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества?
• как оценить ответные действия конкурентов?

   Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия  используются следующие модели и матрицы:

   - общая конкурентная матрица;

   - матрица конкурентных преимуществ;

   - модель реакции конкурентов.

   Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, то есть необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты. Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стимулирования и другое) Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на pынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером). 
 

   

   Рисунок 1.5 - Модель конкурентных сил

   Стратегические  действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и другое. Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и тому подобное.

   Угроза  со стороны потребителей проявляется  в их возможности влиять на уровень  конкуренции через изменение  требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и так далее. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

   Возможности поставщиков повлиять на уровень  конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности. 

 

   Рисунок 1.6 - Общая конкурентная матрица М.Портера

   Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и другое.

   Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить  за нужный ему товар более высокую  цену. Вместе с тем, повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые  несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

   Сочетание высокой полезности и высокой  цены формирует «рыночную силу»  товара. Она защищает предприятие  от конкурентов, обеспечивает стабильность положена рынке. Задача маркетинга тогда  заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

   Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать  затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и тому подобное.

   Снижение  издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы (продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта».

   Закон опыта: «Издержки на единицу продукции  при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

   Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и другое). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Азоев, Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика - М., 1996.
2. Анисимов, О.С. Стратегия и стратегическое мышление: Вопросы методологии. 1999.
3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия/ при содействии Э.Д. Макдоннелла, пер. с англ. С. Жильцова. – СПб, 1999.-413с.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление М.: Экономика,1989. - 416с.
5. Дойл, п. Маркетинг – менеджмент и стратегии. – Спб: Питер, 2002.
6. Дэй, Д. Стратегический маркетинг. 2002.
7. Зуб, Локтионов. Системный стратегический менеджмент. M., 2002.
8. Котлер, Ф. Основы маркетинга. СПб, АО «Коруна» АОЗТ «Литера плюс», 1994. - 700с.
9. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 1996.
10. Портер, М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.
11. Стрикленд, Томпсон. Стратегический менеджмент. Исскуство разработки и реализации стратегии, 1998.
12. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг. 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2002.
13. Журнал «Управление компанией» - М.: 2005 (12)
14. Журнал «Генеральный директор», №3 2008