Разработка плана маркетинга для промышленных предприятий

РОСЖЕЛДОР 

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Ростовский государственный  университет путей  сообщения» 

Международный институт предпринимательства и  права

Кафедра Экономика и менеджмент 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине «Маркетинг»

на тему:

Разработка  плана маркетинга для промышленных предприятий 
 
 

Выполнила

ст.гр. ЭУА-3-247                                                                          А.В.Варламова 
 

Проверила

доцент                                                                                           И.М. Каплунова    
 

Ростов-на-Дону

2009 г 

 

    

    Содержание 

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Разработка плана маркетинга для промышленных предприятий………….….5

1.1.Общие концепции  планирования маркетинга………………………..……5

2. . Структура плана маркетинга и последовательность его разработки…..11

Выводы  по теоретической части…………………………………………………..22

2. Практическая  часть……………………………………………………………...23

Задание на практическую часть…………………………………………………...23

     2.1. Смета расходов на создание производства по выпуску продукции…….25

     2.2. Определение численности работников  предприятия и годового 

            фонда из заработной платы………………………………………………..25

     2.3. Определение расхода материала  и энергоресурсов на производство…..29

     2.4. Смета расходов на содержание  и эксплуатацию 

            оборудования и транспортных  средств…………………………………..29

     2.5. Смета цеховых расходов по  производству продукции………………….30

     2.6. Проектная калькуляция себестоимости и единицы продукции………..32

     2.7. Баланс доходов и расходов  предприятия……………………………......33

     2.8. Характеристика налогового окружения  предприятия…………………..34

     2.9. Отчет о прибылях или убытках  ………………………………………….35

     2.10. Основные экономические показатели работы предприятия …………35

     2.11. Построение графика безубыточности………………………………….37

     2.12. Изменение показателей бизнес-плана  с учетом роста цен……………38

          2.12.1. Определение показателей работы  предприятия с учетом 

                      динамики цен и расходов ………………………………………….40

          2.12.2. Построение графика безубыточности  с учетом динамики

                      цен и расходов……………………………………………………..  40   

Выводы  по практической части…………………………………………………41

Список использованной литературы……………………………………………42

Приложение……………………………………………………………………….43

Введение 

     Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных  видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга и по разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений  о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга.

     Тема  курсовой работы –разработка плана  маркетинга для промышленных предприятий является актуальной , так как адаптирование к рынку управления предприятием не маловажна в настоящее время. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность предприятия в долгосрочной перспективе.

     План  маркетинга- документ, в котором устанавливаются рыночные цели предприятия и предлагаются методы их достижения. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному.

     Главной целью курсовой работы является исследование структуры плана маркетинга и последовательность его разработки. В курсовой работе были рассмотрены общие концепции планирования маркетинга. Для рассмотрения содержания плана, длительности горизонта планирования , последовательность разработки организации планирования использовались теоретические материалы авторов: Лавров С. Н., Злобин С. Ю., Голубков Е. П., и др.

     Также можно отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиций  предприятия в данный момент , направление  его деятельности и средств достижения целей.

     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что грамотно составленный план маркетинга поможет в решении  проблем, стоящих перед предприятием: повышение прибыльности, привлечение  и удержание потребителей, определение  наиболее перспективных направлений  развития.

1. Разработка плана  маркетинга для  промышленных предприятий.

1. 1. Общие концепции планирования маркетинга.

     В общем случае можно говорить о  разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.  

     Стратегический  план маркетинга, как правило, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, описывает главные  факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут  воздействовать на организацию, а также  содержит долгосрочные цели и главные  маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, маркетинговый план промышленного предприятия характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению. Стратегический план маркетинга промышленного предприятия обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.  

     Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга промышленного предприятия действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.
2. Продуктовая политика.
3. Ценовая политика.
4. Товарораспределительная политика.
5. Коммуникационная политика.

    Статистические  данные о планировании маркетинга в  зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности зарубежных промышленных компаний показали, что  абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных компаниях и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.   Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов — продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов. Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.              В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в предприятии в целом. Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании. Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.            Для предприятия, действующего на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, предприятие, сбывающее однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.        Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения предприятия и особенностей его деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.      Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.       То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.             Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования). Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет. Даже в компаниях с достаточно высоким уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.  Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.           Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности предприятий, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число предприятий разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число предприятий разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития предприятия в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают предприятия, испытывающие сезонные колебания объема продаж.           Чем крупнее предприятие, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные предприятия обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.         Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.      Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.        После утверждения плана маркетинга начинается его реализация. Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий, которые будут рассмотрены ниже; систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.     Система решений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.          Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. В следующей статье пойдет разговор об особых, специфических качествах, которыми должны обладать руководители и сотрудники маркетинговой службы.        Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).       Под культурой организации, рассмотренной ранее, понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.    Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать промышленным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
3. Многовариантный ситуационный характер планирования.
4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

1.2. Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

• 1. продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
• 2. исследования и разработка новых продуктов;
• 3. план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
• 4. план рекламной работы и стимулирования продаж;
• 5. план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
• 6. план цен, включая изменение цен в будущем;
• 7. план маркетинговых исследований;
• 8. план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
• 9. план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры  планы маркетинга промышленных предприятий  могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая  маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.            Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана. Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).         Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.        Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.          Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.            В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.    Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.          Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.   Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.          Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана предприятия в целом.        Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.          Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ», рассмотренного выше. На основе этих данных в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.    Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей предприятия. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. Они в подразделениях предприятия переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.  Исходя из целей и стратегий развития предприятия осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности предприятия и его системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.