Разработка нового товара в системе маркетинга

Постоянное  уточнение и корректировки предполагаемых объемов сбыта и ценовых показателей  товара;

Работу  над повышением конкурентоспособности  товара по мере перерастания разработки в опытный образец посредством  решения конкретных «уточняющих» задач;

Практика  показывает, что из десятков первоначально  привлекаемых идей до уровня разработок доходят немногие, в свою очередь  в сравнении с последними число  удачных опытных образцов существенно  меньше, а на рынок выводят лишь немногие единицы. В этом – несомненная заслуга маркетинговой службы, которая в результате продуманной аналитико-оценочной работы может предлагать более удачные варианты новых продуктов на ранних стадиях их создания, а также настаивать на снятии оказавшихся бесперспективными идей, разработок, опытных образцов.

Если  на рынок допущен новый товар, но он потерпел коммерческий провал, следствием этого могут быть огромные нерациональные затраты. Чем раньше выясняется бесперспективность планируемого товара, тем намного  меньшими будут такого рода затраты  Российским предприятиям необходимо это  учитывать, опираясь на выводы службы маркетинга.

Однако  роль службы маркетинга не ограничивается её активным участием в создании нового товара, отвечающего требованиям  как текущего, так и перспективного рынка. Её важной задачей является уточнение, с учетом рыночной новизны, емкости  рынка, вероятной динамики и уровня цен на товар и его конкурирующие  аналоги, коммерческих затрат, дохода и прибыльности товара. Другая не менее  важная задача службы маркетинга –  проработка и уточнение стратегических и тактических аспектов рекламы, сбыта и сервиса на новых рынках.

 

Глава 2.

2.1 Анализ успехов  и провалов при  разработке новых  товаров

Информация  об успехах и провалах новых товаров  ограниченна и порой противоречива:

В 1971 г. Nielsen Research Company установила, что процент успеха новых марок равен 47 (исследовалась выборка из 204 новых товаров: 106 предметов косметики и гигиены, 24 хозяйственных товара, 74 продукта питания). Схожее исследование 1962 г. (тогда выборка состояла из 103 брэндов) показало, что процент успеха равняется 54,4.

Исследование  компании Booz, Allen and Hamilton показало, что в период 1977-1981 гг. успешными становились 65% новых разработок, в то же время в 1963-1968 гг. этот показатель составлял 67%.

В 1990 г. В Великобритании было проведено исследование 86 британских и 116 японских компаний, работающих на территории Соединенного Королевства. Процент успеха для японских фирм составил 59,8, для британских - 54,3 [

По данным исследования PDMA 1993 г. (выборка – 189 фирм), успешными оказывались 58% нововведений.

Показательно  и глобальное исследование инноваций  компании A.D. Little, в котором рассмотрена деятельность 169 компаний из разных стран, и опрос «Инновации в промышленности», результаты которого опубликованы в журнале «The Economist».

Очевиден  широкий разброс оценок. Даже при  самых оптимистичных прогнозах  вероятность успеха составляет всего  один шанс из двух. Это говорит о  том, что вкладывать большую часть  имеющихся денежных средств в  НИОКР и организацию производства непродуктивно. Другими словами, корреляции между крупными вложениями в НИОКР  и вероятностью успеха нового товара не наблюдается.

Эффективное управление инновациями.

Агентство Booz, Allen and Hamilton исследовало также вероятность успеха инноваций на разных стадиях процесса разработки нового товара. Агентством было выделено пять стадий процесса создания нового товара: анализ продуктового портфеля, стратегия разработки новых товаров, генерирование и отбор идей, экономический анализ, разработка, а также два этапа на рынке - тестирование и коммерциализация. Исследование проводилось по успехам и провалам товаров за 1968 и 1981 гг. Анализ полученных данных показывает, что процент успеха постепенно увеличивается с 36 на первой стадии до 71 на пятой. Это свидетельствует о том, что процесс оценивания был эффективен. Интересно также сравнить эти данные с аналогичными показателями 1968 г. Как видно из исследования, за это время процедура отбора ужесточилась но зато и вероятность успеха новой разработки на последней стадии увеличилась с 50 в 1968 г. до 71% в 1981 г. Скорее всего, росту способствовало произошедшее за этот период изменение структуры затрат. Иначе говоря, на каждой стадии теперь расходуется иная часть общей суммы.

Фирмы стали тратить значительную часть  ресурсов на первых стадиях (21% на стадиях 1 и 2 в 1981 г. по сравнению с 10% в 1968 г.). Относительное финансирование стадии 3 также увеличилось с 28 до 37%. С другой стороны, на финансирование стадии коммерческого освоения в 1981 г. фирмы стали тратить лишь 25% по сравнению с 45% в 1968 г.

Можно предположить, что компании стали  больше внимания уделять предварительному стратегическому маркетинговому анализу  и одновременно сократили суммы  расходов на коммерциализацию.

Компании, имеющие высокий процент успешности новых товаров, проводят большую  часть аналитической работы на ранних этапах, концентрируют основное внимание на генерировании идей и концепций. Кроме того, они строже подходят к отбору и оценке предложений.

Таким образом, проведение стратегического  маркетингового анализа в начале разработки нового товара дает положительный  результат. Если по полученным данным рассчитать средневзвешенный процент успеха по всем стадиям разработки, мы увидим, что в 1968 г. к успеху приводило 37% разработок, тогда как в 1981 г. – уже 57%, что означает рост на 54%.

В 1968 г. в среднем из 58 идей новых товаров первоначальный отбор проходило 12. Семь из них успешно проходило проверку на потенциальную прибыльность. До стадии разработки прототипа доходили лишь 3 идеи, до стадии пробного маркетинга – 2, и всего 1 идея имела коммерческий успех. Отсюда можно сделать вывод, что для создания успешного нового товара потребовалось 58 новых идей.

В 1981 г. благодаря повышенному вниманию к рынку и более сложному и точному сегментированию для создания одного успешного продукта требовалось всего 7 идей.

Результаты  исследования PDMA менее оптимистичны: согласно их данным, вероятность успеха составляет лишь 9%.

Из 100 принимаемых  к разработке идей новых товаров 26,6 проходят формальный отбор, 12,4 выводятся  на рынок и лишь 9,4 имеют коммерческий успех.

Примерно  такая же кривая «смертности» установлена  Ф. Теисом на бельгийских предприятиях металлургической промышленности в 1994 г.: из 19 идей рынка достигает всего лишь одна.

Таким образом, компания получает преимущество, уделяя повышенное внимание стратегическому  маркетингу, так как это приводит к увеличению отдачи от инвестиций на стадиях выработки концепций  и их дальнейшей разработки. Это  позволяет компании сократить расходы  на операционный маркетинг на стадиях  выхода на рынок и коммерциализации. 

 

2.2 Факторы успеха  новых товаров

Анализ  факторов, объясняющих успех или  провал инноваций, очень показателен  и подтверждает сделанные выше выводы. В США и Европе было проведено  несколько исследований по этой теме, результаты которых оказались на удивление схожими.

Исследование  Р. Купера

Р. Купер  анализировал причины успехов и  неудач 195 товаров производственного  назначения. Из них 102 инновации компании-производители  сочли успешными, остальные 93 – неудачными. Ключами к успеху могут выступать  следующие факторы:

Уникальность  и превосходство товара над товарами-конкурентами: подразумеваются отличительные  качества нововведения, способствующие тому, что пользователи отдают предпочтение этому товару.

Четкая  ориентация на рынок и грамотный  маркетинг: детальное исследование рыночного потенциала, целенаправленные усилия торгового персонала и  дистрибьюторов, пробный маркетинг  перед широкомасштабным выпуском товара на рынок, рыночная ориентация.

Техническая и производственная синергия и опыт: совпадение инженерных и конструкторских  возможностей фирмы, с одной стороны, и требований к новому товару –  с другой.

Исследование  Р. Купера показывает, что два фактора  из трех ключевых напрямую связаны  с качеством стратегического  маркетинга, который в данном случае играет принципиально важную роль в  успехе инновации.

Среди товаров, высоко оценивающихся по какому-то одному из трех вышеуказанных факторов, процент успеха составлял 82, 79,5 и 64% соответственно. Более того, если новый товар обладает всеми тремя характеристиками, то вероятность его успеха достигает 90%; если же товар слаб по всем трем показателям, его шансы на успех равны 7% [9, стр. 507].

Необходимо  подчеркнуть, что все три ключевых фактора успеха подконтрольны фирме. Следовательно, успех напрямую определяется качеством менеджмента, а вовсе не везением, не ситуацией и не средой, в которой существует фирма. Вывод прост: «Не важно, с какой ситуацией вы сталкиваетесь, важно, что конкретно вы делаете».

Методика  «New Prod», разработанная Р. Купером в 1979 г., с тех пор применялась во многих компаниях. В 1993 г. были опубликованы результаты проекта «New Prod III», основанные на ретроспективном анализе 203 разработок 125 промышленных фирм. Как и в первом исследовании, часть этих разработок оказалась успешной, а часть – неудачной. Результаты в целом подтверждают наблюдения 1979 г., но кроме этого, содержат и дополнительную информацию.

Как и  в первом исследовании, ключевым фактором успеха является наличие товара, превосходящего конкурентов и сулящего пользователям  уникальные выгоды. Если сопоставить  товары с явно выраженным преимуществом (ведущие 20%) и наименее дифференцированные инновации, то первые:

Имеют исключительно высокий процент  успеха (98,0), тогда как у недифференцированных товаров он составляет всего 18,4;

Достигают доли рынка в 53,5%, тогда как рыночная доля «товаров-подражателей» составляет в среднем 11,6%;

Оказываются прибыльными в 8,4 случаях из 10 (недифференцированные товары – в 2,6 случаях из 10);

Отвечают  целям компании по объему продаж и  прибыли в большей степени, чем  недифференцированные товары.

Исследование  компании Booz, Allen and Hamilton (США)

В уже  упоминавшемся исследовании компании Booz, Allen and Hamilton были выявлены следующие факторы, способствующие успеху новых товаров:

Соответствие  товара потребностям рынка (85%)

Соответствие  товара внутренним функциональным преимуществам  фирмы (62%)

Технологическое превосходство товара (52%)

Поддержка топ-менеджмента (45%)

Соблюдение  процесса разработки нового товара (33%)

Благоприятная конкурентная среда (31%)

Организация процесса разработки (15%)

Двумя наиболее важными факторами создания успешного товара названы соответствие товара потребностям рынка и внутренним функциональным преимуществам фирмы. Успеху также способствуют наличие  технологически совершенного товара, поддержка со стороны топ-менеджмента и соблюдение многоэтапного процесса разработки. Следует отметить, что относительная важность этих факторов значительно варьируется в зависимости от отрасли и типа разрабатываемого товара.

Исследование  С. Эдгетта, Д. Шипли и Дж. Форбса (Великобритания)

При проведении этого исследования использовались данные, полученные от респондентов, которых  просили назвать факторы, способствующие успеху новых товаров. Среди таких  факторов наиболее часто называли точное соответствие предлагаемого товара потребностям клиентов. Это свидетельствует  о необходимости разработок новых  товаров с позиции ориентации на потребителей, а не с позиции  возможностей производства. Лишь каждый четвертый респондент называл фактором успеха умелый маркетинг. Более подробно результаты исследования представлены в табл. 1. 

Таблица 1. Факторы, способствующие успеху новых  товаров.

Факторы успеха товара	Количество  компаний, %
	Японские (n=116)	Британские (n=86)
Точное  соответствие потребностям клиентов	69,8	75,6
Превосходство над конкурентами
По  качеству	79,3	59,3
По  надежности	69,8	45,3
По  ценности	58,6	61,6
По  конструкции	55,2	48,8
Высокая конкурентоспособность цены	41,4	27,9
Точное  соответствие цели и имиджу компании	39,7	34,9
Уникальность	36,2	29,1
Умелый  маркетинг	27,6	25,6
Качественные  маркетинговые исследования в основе разработки	27,6	18,6
Выпуск  товара на емкие рынки	20,7	16,3
Синергия  на производстве или в маркетинге	16,4	18,6
Уклонение от конкурентных рынков с удовлетворенными потребителями	7,8	10,5
Уклонение от динамичных рынков, где часто  появляются новые товары	2,6	4,7