Разработка конкурентной стратегии предприятия

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы  должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно  у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения  самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких  прибылей.

Цель анализа – поиск путей сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель – завоевание наибольшей доли рынка.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую  очередь к потребностям покупателей).

Классическая портфельная модель – матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке».

В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке – в соответствии с ее долей.

Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3 – Матрица Boston Consulting Group (BCG)

Недостатки данного анализа:

–     сильное упрощение ситуации;

–     отсутствие учета финансового аспекта (удаление «собак» может привести к удорожанию себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом);

–     допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли (это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами);

–     допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара (бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис).

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

–     теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

–     объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

–     наглядность получаемых результатов и простота построения;

–     она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

–     проста и доступна для понимания;

–     легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Многофакторная портфельная модель – матрица Мак-Кинсли.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название «модель GE/McKinsey».

Вместо одного рыночного роста был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как: размер рынка; темпы роста рынка; численность конкурентов; потенциал прибыли; социальные, политические и юридические факторы. Вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд факторов таких, как: рыночная доля; возможность развития отличительного преимущества; возможности развития ценовых преимуществ; репутация; возможности распространения.

Каждый фактор оценивается по 10 бальной шкале (от 1 – «не привлекательный», до 10 – «очень привлекательный»). Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу «рыночная привлекательность – конкурентное положение», проиллюстрированную на рисунке 4.

           Рисунок 4 – Матрица McKinsey

Модель «Мак-Кинси» также важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Модель делового анализа PIMS

PIMS-подход состоит в поиске инструкций, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и неуспешных компаний. С 1972 года была составлена база данных из 450 корпораций, содержащая анализ более чем 2800 деловых подразделений. Статистический анализ и компьютерное моделирование базы данных обеспечивают компаниям-участникам необходимую информацию и стратегические указания, основанные на разнообразных стратегических ситуациях в различных отраслях. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:

–     деловая единица (бизнес-единица): подразделение, продуктовая линия или центр прибыли;

–     обслуживаемый рынок (часть общего рынка, на котором конкурирует фирма).

PIMS-анализ показывает, что на прибыльность предприятия постоянно влияют три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию фирмы, включая занимаемую долю рынка и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей.

Данный анализ обнаружил связи между стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут менеджерам понять и предвидеть влияния стратегических решений и условий рынка на эффективность деятельности компании.

SWOT анализ

Метод SWOT-анализа в стратегическом планировании заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 – SWOT-анализ

Данный анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP)

Маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара. Вариант представления результатов данного анализа представлен на рисунке 6.

             Рисунок 6 – Матрица Ансоффа

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1)  Проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях: привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2)  Развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

3)  Развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

4)  Диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

2.2 Анализ деятельности ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»

Предприятие было основано в июне 1924 года, в 1993 году преобразовано в акционерное общество.

ОАО «Заря» была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО «Заря» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке.

Для ОАО «Заря» поставлены долгосрочные цели (на начало 2010 г.):

–     Объем продаж: 28 000 тонн. Прибыль: 37 000 млн.руб.

–     Ассортимент и его пропорции: карамель – 50%; печенье – 30%; батончики «Класс!» – 10%; торты – 5%; вафли – 3%; мармелад, орешки, наборы конфет – 2%.

–     Норма прибыли – 25%.

–     Размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.

–     Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.

–     Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.

–     Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря» функционирует на рынке достаточно долгое время, и за это время продукция, выпускаемая предприятием, зарекомендовала себя с наилучшей стороны. За время хозяйствования предприятия накоплен богатейший опыт, подобран персонал соответствующей квалификации.

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

–     регионы России (в основном крупный опт);

–     Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани (розница, мелкий и средний опт);

–     г. Казань (розница и крупные оптовики);

–     торговые сети;

–     фирменная торговля (она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО «Заря», и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга).

По расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где «Заря» удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в г. Казани, где доля рынка компании 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг.