Разработка конкурентной стратегии предприятия

2)    Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, в этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3)    Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции.

4)    Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5)    Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6)    Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

7)    Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения.

8)    Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9)    Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Стратегии последователей

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», приэтом подражая конкретной «чужой» стратегии. Маркетологи считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования – последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют следующие стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель и приспособленец.

–       Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.

–       Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия (например: «Сосо-Соlo» вместо «Coca-Cola»). Двойник паразитирует на инвестициях лидера.

–       Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

–       Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателей ниш

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

–       специализация по конечным пользователям;

–       специализация по вертикали;

–       специализация в зависимости от размеров и важности клиентов;

–       географическая специализация;

–       продуктовая специализация;

–       специализация на индивидуальном обслуживании потребителей;

–       специализация на определенном соотношении качества и цены;

–       специализация на обслуживании;

–       специализация на каналах распределения.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. 

1.5 Значение маркетинговых исследований в формировании конкурентной стратегии предприятия

Маркетинговое исследование – любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение информационно-аналитических потребностей маркетинга.

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены на товар, внутренний потенциал предприятия.

Маркетинговое исследование, позволит решить, как в комплексе, так и по отдельности, следующие задачи:

–       определить реальную и потенциальную емкость рынка (изучение емкости рынка поможет правильно оценить шансы на данном рынке и избежать неоправданных рисков и потерь);

–       определить долю на рынке (доля – это уже конкретика, и от нее вполне можно отталкиваться, формируя грядущие планы, и затем, наращивать ее в будущем, доля на рынке – это индикатор успеха компании);

–       проанализировать поведение потребителей (анализ спроса) – данный анализ даст оценку степени лояльности потребителя к продукту и компании, ответит на вопрос: «Кто покупает и почему?», следовательно, поможет установить конкурентоспособные цены на продукцию, внести изменения в сам продукт, оптимизировать каналы продвижения и рекламную стратегию, то есть скорректировать все компоненты комплекса маркетинга;

–       провести анализ конкурентов (анализ предложения) – знания о товарах и маркетинговой политике конкурентов необходимы для лучшей ориентации на рынке и корректировки индивидуальной политики ценообразования и продвижения, что обеспечит победу в конкурентной борьбе;

–       проанализировать каналы сбыта (это позволит определить наиболее эффективный из них и сформировать готовую цепочку оптимального движения продукта до конечного потребителя).

Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иным маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются для разработки как целей и стратегий развития организации в целом, так и ее маркетинговой деятельности.

Предприятие, которое проводит маркетинговые исследование должно получить информацию относительно того, что продавать и кому, а также о том, что имеет решающее значение в условиях конкуренции. Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельности предприятия.

Цель маркетингового исследования – создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанной с ним.

Маркетинг ориентирован на интересы рынка и исходит из приоритета потребительских желаний и предпочтений. Отсюда делается вывод о необходимости изучения потребностей и покупательского спроса, их мотивации, размера, структуры, динамики, эластичности и т.д. Нельзя осуществлять маркетинговую деятельность, не зная сложившейся рыночной ситуации, расстановки там сил, желаний и возможностей потребителей, намерений и действий конкурентов и т.д. Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем.

Для определения характера конкурентных отношений в отрасли и выбора конкурентной стратегии необходимы ответы на следующие вопросы:

–       сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они;

–       каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер);

–       какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты;

–       насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров;

–       каковы цены на товары конкурентов;

–       каковы главные черты ценовой политики конкурентов;

–       в чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности конкурентов;

–       насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы.

Таким образом, при выборе стратегий учитывают не только характер изменения ситуации на рынке, но также факторы успеха и основную компетентность фирмы.

2 Стратегический анализ предприятия в условиях конкуренции

Стратегическое управление должно быть направлено на поддержание конкурентоспособности предприятия, определяемое многими факторами: качество, цена продукции, динамика ее выпуска, мотивация потребительской деятельности предприятия, качество рабочей силы и т.д. Оценка данных факторов, определение приоритетных, их взаимосвязь, а также анализ конкурентов, сегментация рынка, решение о выпуске товаров, исходя из рыночной среды работы предприятия – отправная точка стратегического управления в рамках конкурентной стратегии фирмы.

2.1 Методы стратегического анализа

В условиях конкуренции предприятию важно иметь стратегический план. Для того, чтобы выбрать стратегию, которой будет придерживаться предприятие, нужно провести стратегический анализ. Существуют несколько видов стратегического анализа. Рассмотрим их.

GAP-анализ (анализ разрыва)

Gap Analysis – это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны («бутылочное горлышко»), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

–     Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получила вследствие принятия тех или иных решений.

–     Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

–     Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование.

–     Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы.

Анализ динамики издержек и построение кривой опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она  связывает определение стратегии с достижением преимущества в  издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства  удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются  на 20%. Кривая опыта представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено  комбинацией следующих факторов: преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; обучение на опыте наиболее эффективным способом организации  производства; эффект экономии на масштабе.