Профессиональное обучение персонала

Говоря об экономической  и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных  кадров является эффективным в том  случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или  издержек, связанных с ошибками в  найме рабочей силы. Поскольку  определение результатов, достигнутых  с помощью обучения квалифицированных  кадров, сопряжено с определенными  трудностями, налицо экономическая  эффективность обучения в форме  снижения издержек, которые поддаются  точному расчету. Повышение профессионального  мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов  организации.

2.4 Методы  повышения профессионального мастерства  менеджеров

 

Наряду с персоналом организации, в обучении нуждается управленческая команда и ее руководитель. В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает следующие этапы:

-1-й этап - базовая учеба  перед занятием первичной должности  в течение 1-2 лет в специальном  учебном заведении (дополнительное  образование, как правило, в  области экономики, менеджмента,  права, завершаемое стажировкой  и работой в должности);

-2-й этап - краткосрочная  учеба перед занятием каждой  новой должности, дополняющая  и углубляющая базовую подготовку (обучение в учебном заведении  в течение 3—6 месяцев);

-3-й этап — повышение  квалификации (до 2 месяцев).

Повышение профессионального  мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Законодательством предусматриваются следующие виды обучения:

-систематическое самостоятельное  обучение (самообразование) по индивидуальному  плану;

-участие в семинарах  как по месту работы, так и  в других организациях;

-краткосрочное (не реже 1 раза в год) обучение по  месту работы или в учебных  заведениях системы повышения  квалификации и переподготовки  кадров;

-длительное, периодически  проводимое обучение (не реже 1 раза  в 5 лет);

-стажировка на передовых  предприятиях, в ведущих научных  организациях, в вузах, в том  числе и за рубежом;

-обучение в целевой  аспирантуре, докторантуре по  темам, отражающим специфику данной  организации;

-переподготовка - получение  новой специальности в академиях,  институтах повышения квалификации  и на специальных факультетах  высших и средних учебных заведений.

В мире сложилось два подхода  к обучению управленческого персонала.

Первый подход - традиционный, предполагающий обучение отдельных  руководителей или их групп основам  управленческих знаний и навыкам  с целью повышения эффективности  их работы. Конечная цель состоит в  приспособлении руководителей к  нуждам организаций с ориентацией  на знания, которые могут потребоваться  в будущем. Этот подход реализуется  в форме курсов со стабильной, четко  фиксированной программой, ориентированной  на возможности преподавателей, несущих  вместе с организаторами курсов всю  ответственность. Слушатели курсов обычно остаются пассивными участниками  процесса.

Второй подход - интегративный, направленный на обучение руководителей  и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их групповыми навыками общения, выработку умений решать проблемы и конфликты. Данный подход исходит из реальных потребностей самих участников в приспособлении к изменениям организации и самих  себя. Он предполагает свободный выбор  форм обучения, гибкие программы, участие  обучающихся в их составлении, высокую  их активность и ответственность  за проведение занятий.

Таким образом, осуществляется переход от фрагментарного повышения  квалификации к целостному развитию личности, от индивидуального обучения к групповому, от обучения преподавателями  к самообучению с помощью консультантов, от стандартных к гибким, проблемно  ориентированным программам. Такое  обучение может проходить в специальных  консультационных центрах.

В России необходимо в ближайшее  время сформировать действенную  систему подготовки и переподготовки управленческого персонала. Ее функционирование требует: создания разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управления, переподготовку и повышение квалификации по различным  направлениям управления и подготовку резерва руководителей высшего  и среднего организационного звена.

2.5 Сравнение  методов обучения в зависимости  от степени включенности в  него слушателя

 

При выборе методов обучения важно учесть, что эффективность  обучения напрямую зависит от степени  включенности слушателя в этот процесс.

Очередной этап - проведение обучения. Принципы обучения взрослых:

- актуальность;

- участие;

- повторение;

- обратная связь.

При отборе группы важно  учесть уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации, тестирования для обеспечения однородности группы.

Оценка эффективности  обучения может быть выполнена при помощи косвенных и прямых методов, на рабочем месте и во время обучения, по результатам работы, изменению поведения, изменению объемов знаний и навыков (табл. 2.4.).

Таблица 2.4

Оценка эффективности  программ обучения

Во время обучения		На рабочем месте
Изменение объема знаний	Поведение			Результаты (объем продаж, прибыль, качество, сроки)
Степень усвоения	Реакция (активность)		Навыки
Косвенные методы оценки				Прямая оценка

 

В процессе обучения реакцию  слушателей можно оценить методом  наблюдения (степень активности, заинтересованности) либо о роса (наиболее запомнившиеся  моменты, идеи, выводы). Степень усвоения знаний, как правило, определяется на основе тестировании о характере  изменений установок и навыков  лучше всего свидетельствуют  ролевые игры и презентации.

«На рабочем месте эффективность  может быть оценена путем наблюдения за поведением сотрудника, а также  на основе анализа результатов работы (улучшение качества работы, уменьшение жалоб клиентов, уменьшение сроков исполнения и т.п.). Эффективны анкетирование  или групповые интервью, проводимые в организации и позволяющие  оценить качество программ по следующим  показателям: практическая полезность курса, приемлемость методов, профессиональный уровень тренера, уровень организации  занятий, общая оценка»¹¹.

На оценку эффективности  программ обучения средний работодатель в промышленно развитых странах  тратит около 4% бюджета, выделяемого  на обучение и развитие персонала. Полезным может быть анализ статистики: доля сотрудников, прошедших обучение в  текущем году, затраты на обучение, доля затрат на обучение в общей  величине расходов на персонал, доля расходов на персонал в общей величине доходов.

 

2.6 Перспективы профессионального  обучения в зарубежных странах

 

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых  компаниях мира. Многие исследователи  прогнозировали, что к 2000 году в 500 крупных  фирмах средний рабочий будет  ежегодно тратить около 53часов на программы подготовки, субсидируемые  организацией. Однако, судя по имеющимся  данным, этот прогноз не совсем соответствует  реальной потребности компаний в  образовании. Например, уже в 1995 году каждый сотрудник "Тексас Инструментс" провел более 40 часов на курсах повышения  квалификации (для сравнения в 1990 году - 25 часов). В фирме Моторола норму дополнительного образования  планируется довести до 200 часов  в год на каждого сотрудника.

Программы в области подготовки и переподготовки рабочей силы имеют 76% американских корпораций с числом занятых 500 и более человек. Так, корпорация Дженерал Моторс ежегодно тратит на переподготовку рабочих 80 млн долларов. Помимо непосредственного  влияния на финансовые результаты посредством  повышения уровня профессионального  мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность  организации, обеспечивает преемственность  в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние  и на самих сотрудников. Повышая  квалификацию и приобретая новые  навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно  в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность  в себе.

 

Заключение

 

В современных условиях руководству  любой организации следует признать – существование экономически эффективной  компании попросту невозможно без продуманной  системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как  рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании… увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей во языцех и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней.

Следует признать, что акценты современной  экономики постепенно смещаются  от “механической экономики” производства к “информационной экономике”, то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего  на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в сових отраслях. Излишне будет добавлять, что  высокая квалификация любого специалиста  – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и  непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким  образом, можно констатировать, что  система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой  организации, желающей войти в новую  экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу  ложится, возможно наиболее трудная  задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти  предвидеть – это входит в должностные  обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять  транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация –  задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство  управления с качествами профессионального  психолога.

В связи с этим следует упомянуть  о несомненной связи между  вопросами мотивации персонала  и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу  можно рассматривать такую формулировку: “Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что  это пойдет на благо компании и  явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию”. Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение “утечки кадров”. В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
2. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
4. Бычкова А.Ф. Управление персоналом - Пенза: Пензинский гос. университет, 2005.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
8. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
9. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.
10. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006.–336 с.
11. Иванова С.В. Искусство подбора персонала. - М.: Альпино Бизнес Букс, 2006.
12. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.
13. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: Ивановский гос университет, 2005.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М.: Экзамен, 2005.
16. Когорова М.А. Кадровый менеджмент.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 456 с.
17. Макарова И.И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.
18. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
19. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
20. Рогожин М.Ю., Управление персоналом. – М.: Проспект, 2008. – 320 с.
21. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2005