Процесс стратегического планирования

- анализ конкурентов;

- анализ конъюнктуры  рынка и тенденций на нём;

- анализ общих  условий сбыта и организации  продвижения продукции на рынок. 

Анализ  внутренней среды на предприятии  принято называть ситуационным анализом, который включает в себя:

- формулирование  целей, которое ставит перед  собой предприятие (оптимизация  прибыли, максимизация объема  продаж, расширение географии сбыта  и увеличение доли рынка, обновление  ассортимента продукции, выход  на внешние рынки и др.);

- анализ  планов производства и поставок  продукции в развернутом ассортименте  и в региональном разрезе за  истекший период, как правило,  не менее чем за предшествующий  год;

- анализ  ассортиментной политики предприятия  и его основных конкурентов,  выявление их сильных и слабых  сторон;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

- анализ  качества выпускаемой продукции  и её сравнительных характеристик  относительно конкурентов на  внутреннем и внешних рынках;

- анализ  организации сервисного обслуживания  на предприятии и у основных  конкурентов, выявление их сильных  и слабых сторон;

- анализ  издержек;

- анализ  возможных изменений и тенденций  принципиального характера на  рынке. 

Регулярно проводимый ситуационный анализ позволяет  также выявить наличие у предприятия  долговременного “горизонта видения” своих целей, а также активность, наступательность, предприимчивость руководителей  всех рангов на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                     3.3. Установление целей маркетинга СХЕ 

Предварительный комплексный анализ ситуации для  каждой СХЕ и предприятия в  целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и её реализации. 

Данный  этап включает в себя:

- выявление  стратегических альтернатив;

- выбор  стратегии маркетинга;

- реализацию  стратегии маркетинга. 

 Существуют  четыре основных подхода к  планированию стратегии маркетинга (1):

- матрица  возможностей по продукции/рынкам;

- матрица  роста рыночной доли;

- матрица  направленной политики;

- общая  стратегическая модель Портера. 

Использование этих подходов дает возможность предприятию  оценить все свои возможности  и на основе этих оценок разработать  соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее. 

Матрица возможностей по продукции/рынкам. 

Она предусматривает  использование 4-х альтернативных стратегий  для сохранения и увеличения сбыта:

- проникновение  на рынок (эффективно для СХЕ,  когда рынок растет или ненасыщен);

- стратегия  развития рынка (эффективно в  случае, когда в результате изменения  стиля жизни или демографических  факторов возникают новые сегменты  рынка, а для уже хорошо известной  продукции выявляются новые виды  применения);

- стратегия  разработки продукции (эффективна  для СХЕ, имеющих ряд успешных  торговых марок и пользуется  приверженностью Потребителей); 

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы) 

Данная  матрица, предложена Бостонской консультативной  группой (БКГ) и служит для сопоставления  различных стратегических хозяйственных  единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого  подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль. 

 
 
 

Принято различать  четыре группы СХЕ: 

“Звезды” -лидирующее положение в развивающейся  отрасли, значительные прибыли, но требуются  и значительные ресурсы для финансирования. 

“Дойные коровы” - лидирующее положение в  относительно зрелой области, прибыли  даёт больше, чем необходимо для  поддержания её доли на рынке. 

“Трудные  дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся  отрасли, для поддержания или  увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие  может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать  на этом рынке. 

“Собаки” (неудачники) – ограниченный объем  сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в  уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Диаграмма БКГ (рис. 2.4.1.) предлагает следующий  набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:

- “Звезды” - оберегать и укреплять;

- По  возможности избавляться от “собак”,  если нет веских причин, чтобы  их сохранить;

- Для  “дойных коров” необходим жёсткий  контроль капиталовложений и  передача избытка денежной выручки  под контроль высшего руководства  предприятия;

- “Трудные  дети” требуют специального изучения, чтобы установить не смогут  ли они при дополнительных  капиталовложениях превратиться  в “звезды”.  

Эта матрица  была  разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х  годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются  на отдельные факторы, каждый из которых  оценивается для каждой СХЕ. 

Общая стратегическая модель Портера.  

Эта модель рассматривает две основные концепции  маркетинга:

- выбор  целевого рынка;

- стратегическое  преимущество на основе уникальности  характеристик продукции или  её цены. 

Объединяя эти две концепции, модель Портера  выделяет следующие стратегии: 

Стратегии низких издержек, когда издержки можно  уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии  на дешёвое сырьё, совершенствование  технологии, оптимизации управления.  

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается  в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько  методов такого выделения:

- обеспечение  его высокого качества и специфических  потребительских свойств;

- надежность  изделий в эксплуатации;

- владение  запатентованными технологиями  по производству данной продукции;

- сбыт  продукции в комплексе с сопутствующими  услугами, которые не предоставляются  основными конкурентами;

-выделение  своей продукции в качестве  особенной с обеспечением “узнаваемости”  её на рынке. 

Стратегия концентрации, в рамках которой принято  выделять специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие  в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

- концентрацией  усилий на ключевых видах продукции,  предназначенных для специфических  Потребителей;

- создание  особой репутации при обслуживании  рынка, который не удовлетворен  конкурентами. 

Согласно  модели Портера зависимость между  долей на рынке и прибыльностью  имеет U –форму. 

Рис.2.4.2. 

Из приведенной  кривой видно, что предприятие с  небольшой долей рынка может  преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ  по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может  “завязнуть в середине”, если оно  не обладает уникальной продукцией и  преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое  предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной  конкурентной “нише”,  даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие  необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.  

Выбор конкретной стратегии делается после  анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся  материальных и финансовых ресурсов предприятия.Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                   Заключение

     Таким образом, мы видим, что стратегический маркетинг - это прежде всего анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар.

     Практика  подтверждает правильность тезиса о  том, что стратегический подход к  маркетингу сегодня необходим для  быстрой адаптации предприятия  в условиях насыщенных рынков, предъявляющих  спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой  конкуренции, формирующей соответствующие  спрос и товарное предложение  на рынках. Ценность стратегического  маркетинга для предприятия состоит  в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений.

     Роль  стратегического маркетинга состоит  в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические  возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

     Отсюда  следует вывод, что стратегический маркетинг в структуре фирмы играет значительную роль, так как указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей.

     Опыт  многих преуспевающих компаний промышленно  развитых стран показывает, что в  условиях рынка с его жесткой  конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста  и процветания, успешной реализации принятой стратегии развития предприятия. И в самом деле, если стратегия  предприятия является принципиальной установкой его развития на будущее, то планирование представляет собой определение оптимальных путей производства и реализации продукции, поскольку в нем осуществляется как увязка ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития во временном периоде, так и со способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, наличия рисков и жесткой конкуренции, присущей рыночной системе хозяйствования, оно становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Именно оно позволяет предприятию на основе имеющихся внутренних возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализации продукции с учетом изменений, происходящих в хозяйственной среде.