Хотя  детальные планы будут разработаны  для каждого из четырех элементов  комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании.

     Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым измеряется прогресс в  реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

     На  основе таких измерений можно  внести коррективы в маркетинговую  деятельность. Например, если объем  продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что  следует сделать для исправления  ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

     Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по их устранению. 

     3.2 Разработка бюджета  маркетинга 

     С планированием тесно связана  разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на его проведение. Составление бюджета маркетинга помогает расставить приоритеты между ценами и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществлять эффективный контроль.

     Схема разработки бюджета на основе показателей  целевой прибыли проводится в  несколько этапов и предполагает:

     - оценку общего объема рынка  в натуральных величинах (шт., м, кг и т.п.);

     - оценку доли рынка, занимаемую  производителем, в %;

     - оценку объема продаж в натуральных  величинах;

     - установление цены продажи дистрибьюторам (в рублях);

     - расчет суммы поступлений от  продаж (в рублях);

     - расчет суммы поступлений от  переменных издержек (в рублях);

     - расчет суммы поступлений от  валовой прибыли, за счет которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход (в рублях);

     - расчет суммы постоянных издержек (в рублях);

     - расчет части валовой прибыли  для покрытия расходов на маркетинг  и извлечение дохода (в рублях);

     - расчет суммы целевой прибыли  (в рублях);

     - расчет суммы возможных затрат  на маркетинг;

     - разбивка бюджета на маркетинг  (в рублях);

     - реклама

     - стимулирование сбыта

     - маркетинговые исследования

     Планирование  на основе показателей целевой прибыли обеспечивает удовлетворительную, но не максимальную прибыль и носит информативный характер. Данный метод планирования применяется в тех случаях, когда цели и задачи маркетинговой деятельности не касаются вопроса увеличения затрат, изменения их распределения на конкретные маркетинговые программы.

     Планирование  бюджета на основе оптимизации прибыли  необходимо тогда, когда производитель  ставит своей целью установить взаимосвязь  между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга, а также пересмотреть распределение средств по отдельным его элементам.

     Для обеспечения взаимосвязи между  объемом сбыта и одной или  несколькими составляющими комплекса  маркетинга используют понятие функции  реакции сбыта.

     Функция реакции сбыта — прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

     Для определения предварительной планируемой  оценки реакции сбыта применительно  к деятельности предприятия используют различные информационные методы. К ним относят статистический, экспериментальный методы и метод экспертной оценки. Статистический метод заключается в сборе данных о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга за тот же период времени. Экспериментальный метод основывается на пробных изменениях уровня маркетинговых затрат по аналогичным единицам с замерами достигнутых объемов сбыта. Метод экспертной оценки руководствуется обоснованными предложениями экспертов.

     Сокращение  объема продаж при очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин:

     1. Существует некий верхний предел  общего потенциального спроса  на любой конкретный товар,  т.е. существует критическая точка,  когда дальнейшее привлечение  потенциальных покупателей не  оправдывает производственных затрат.

     По  мере интенсификации предприятием своих  маркетинговых усилий конкуренты наверняка  займутся тем же самым, в результате чего произойдет растущее противодействие  сбыту.

     Существующие  законы рыночного регулирования  препятствующие образованию естественных монополий, как результат постепенного и неизменно растущего уровня сбыта.

     Для определения оптимального уровня маркетинговых  затрат необходим более детальный  анализ функции реакции сбыта  путем нахождения критической точки  на кривой, соответствующей необходимой сумме затрат для получения максимальной чистой прибыли. 

     3.3 Организация планирования  маркетинга 

     Для качественного планирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип  организационной структуры управления и степень централизации деятельности компании в целом. Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

     В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны  блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетингу как "своего человека".

     Организация планирования маркетинга тесно связана  с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования.

     Например  в "Дженерал электрик" численность  центрального отдела планирования в  начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек). В 4 корпорациях США из 73 опрошенных руководитель, ответственный за корпоративное планирование, не имел специального штата. В крупном отделении компании "Хейнц" — "Ора-Ида (активы — 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатываете президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация "Флюор" при обороте больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на внешнем уровне руководства, а в корпорациях "Миннесота Майнш энд Мэнюфекчурии", "Хьюлетт-Паккард" и "Джонсон & Джосон", входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.

     Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком  уровне управления по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о:

• целях и методах планирования;
• распределении обязанностей в области планирования в компании;
• структуре и штатах отдела планирования;
• требованиях к сотрудникам отдела планирования

     Руководитель  компании должен уметь:

1. определить общую структуру организации;
2. обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
3. поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;
4. продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;
5. придать процедурам планирования необходимый динамизм.

     Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются  в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

• разработать систему планирования и ее структуру;
• инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
• обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;

отслеживать выполнение утвержденных планов.  
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     В данной курсовой работе была достигнута цель поставленная во введении, был  рассмотрен механизм планирования маркетинга на предприятии.

     Так же было изложено, что в разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

     Большинство маркетинговых планов рассчитываются на один год (иногда на несколько лет). Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.

     Так же в курсовой работе был раскрыт  вопрос о стратегическом планирование бизнеса. Стратегическое планирование включает в себя определение бизнес – цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

     Основную  ответственность за приведение в  действие процесса стратегического  планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру  стратегических планов подразделений, и бизнес - единиц.

И так  обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Компании должна стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованных групп, координировать рабочие процессы, эффективно использовать внутренние и внешние источники ресурсов; ориентировать организационную культуру на успех.