Планирование в системе управления маркетингом

 
 
 

     Схема. 1. Схема стратегического планирования

     Программа деятельности предприятия имеет  вид письменных программных заявлений, содержащих описание сферы деятельности и ее границ с точки зрения производимых товаров, технологий, или услуг для конкретных групп потребителей.

     При разработке программного заявления  рыночной ориентации руководство должно стремиться к четкости указания сферы  деятельности и ее масштабов, т.к. это предполагает, с одной стороны, открытие новых возможностей, а с другой, может привести к размытости усилий, и оторванности планов от реальных возможностей предприятия.

     Разработка  программы деятельности предприятия  дополняется подробным перечнем вспомогательных целей и задач.

     При выработке стратегических целей  и задач необходимо учитывать  интересы заинтересованных лиц и  организаций (акционеры, сотрудники, правительственные  учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщенные цели развития предприятия обычно формулируются в финансовых терминах и имеют количественную или качественную определенность. Например, увеличить объемы товарооборота или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

     Основным  орудием сферы стратегического  планирования является анализ производства и возможностей предприятия. Такой  анализ позволяет выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один марочный товар. Прочность коммерческого производства может оцениваться по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства предприятия в части условии распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

     Конкретным  направлениям и возможностям роста  посвящен последний этап стратегического планирования. Различают три уровня стратегии роста:

• интенсивный рост
• интеграционный рост
• диверсификационный рост

     Интенсивный рост связан с более полным использованием потенциальных возможностей предприятия  не реализованных по существующим товарам и рынкам. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:

     - глубокого внедрения — изыскание  путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих  рынках с помощью более массированного  маркетинга;

     - расширения границ рынка за  счет внедрения существующих  товаров на новые рынки;

     - совершенствования товара за  счет реализации (стимулирование  потребителей, расширение географических  границ, разработка и создание  новых видов товаров или услуг).

     Стратегия интеграционного роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счет, более жесткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счет приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий—конкурентов (горизонтальная интеграция).

     Диверсификационный  рост дает возможность предприятию  распространить свою деятельность за пределами своей отрасли путем пополнения номенклатуры, ассортимента изделиями сходными по технологическим и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

     В управлении современным маркетингом  в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путем ранжирования представляет собой ряд последовательных действий.

     1. В рамках деятельности основной  информационной системы устанавливается  особое наблюдение за тенденциями  развития факторов внешней среды,  особенно рыночных, общеэкономических,  научно-технических, социальных, политических и др.

     2. Результаты наблюдений и анализа  тенденций докладываются руководству  предприятия регулярно или по  мере обнаружения новых явлений  во внешней среде, которые могут  повлиять на положение предприятия  на рынке.

     3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяют возникшие проблемы на несколько категорий:

     - самые срочные проблемы, требующие  немедленного рассмотрения и  принятия управленческих решений; 

     - важные проблемы средней срочности,  которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

     - важные, но либо не срочные,  либо не понятные до конца  явления (возможные проблемы), требующие  дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации  и анализа;

     - проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

     Срочные проблемы передаются для дальнейшего  детального изучения и выработки  рекомендаций для принятия решения  соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки — специально формируемой временной целевой рабочей группе.

     4. Принятие решений и контроль  за их исполнением, с точки  зрения возможных тактических  или стратегических последствий,  обеспечиваются высшим звеном управления предприятием. 

     2.4 Оперативное планирование 

     При оперативном планировании долгосрочные цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые  доводятся до каждого подразделения  организации. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

     Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений. Для его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов:

     - разработкой плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет  его реализовывать в дальнейшем;

     - уровень компетенции в планировании  должен соответствовать уровню компетенции распоряжения ресурсами предприятия;

     - необходимо обеспечить гибкость  и адаптивность планирования  в соответствии с изменениями  во внешней и внутренней среде  предприятия.

     В системе управления маркетингом  планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса становится главным.

     Оперативные планы производства, планы выпуска  продукции и марочных изделий, планы рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий и этапов их реализации. Оперативный план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.

     Раздел  сводки контрольных показателей включает в себя разработку основных целей и рекомендаций. Сводка конкретных показателей помогает руководству понять основную направленность плана. Обычно, за сводкой помещают оглавление плана.

     Раздел  текущей маркетинговой ситуации дает описание характера целевого рынка и положения предприятия на этом рынке (величина, основные сегменты, нужды заказчиков и специфических факторов среды, обзор товаров, перечень конкурентов, каналы распределения).

     Раздел  перечня возможных осложнений и  рисков позволяет взглянуть на перспективу и оценить возможные риски при производстве и реализации товаров. Данный раздел плана должен включать максимально возможное число опасностей и возможностей, стоящих перед предприятием, для оценки их последствий.

     Раздел  задач и проблем сформирован в виде целей, которых предприятие должно достичь за период действия плана и на основе анализа возможных рисков.

     Раздел  стратегии маркетинга излагает широкий  маркетинговый подход к решению  поставленных задач. Стратегия маркетинга представляет собой рациональное и логическое построение решения маркетинговых задач. Она включает в себя ряд конкретных стратегий по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

     Стратегия маркетинга должна точно назвать  сегменты рынка, на которые предприятие направит основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности, поэтому для каждого из отобранных нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

     Комплекс  маркетинга включает в себя такие элементы как, новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров.

     Уровень затрат на маркетинг определяет размеры  денежных ассигнований на различные  элементы маркетинговых мероприятий  и эффективность их распределения.

     Раздел  программы действий содержит перечень конкретных мероприятий, позволяющих  определить: что и в каких объемах  будет произведено; когда и кем  это будет сделано; сколько это  будет стоить.

     Раздел  бюджета представляет собой прогноз прибыли и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочих кадрах и проведение комплекса маркетинга.

     Порядок контроля - это последний раздел оперативного плана, позволяющий оценить результаты за определенный период времени и выявить производства, подразделения, звенья не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА  МАРКЕТИНГА 

3.1 План маркетинга 

     При планировании маркетинга, как и при  планировании в целом. могут быть использованы три подхода: планирование "сверху вниз", планирование "снизу  вверх" и планирование по принципу "цели вниз- план вверх".

     В первом случае высшее руководство организации  устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности, планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

     Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения  прибыльности ее работы. Поэтому планировать  маркетинговую деятельность компании следует изолированно от планирования других функций деловой активности. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

     1. Анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития компании ).