Планирование маркетинговой деятельности Муниципального предприятия ОАО «Московское Троллейбусное Управление

Ответственность:

1. Всю  полноту ответственности за качество  и своевременность выполнения  возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела маркетинга.

2. Степень  ответственности других работников  устанавливается должностными инструкциями.

Должностные инструкции специалистов:

- Начальник  отдела маркетинга непосредственно  подчиняется директору предприятия, назначается и освобождается от должности приказом  директора;

- На  должность начальника отдела  маркетинга назначается лицо, имеющее  высшее экономическое образование  и опыт работы в сфере маркетинга  не менее трех  лет;

- В своей  работе начальник отдела руководствуется постановлениями Правительства Российской Федерации, приказами и распоряжениями руководства предприятия, планом работы отдела и настоящей должностной инструкцией.

Обязанности:

- Проведение  исследований, анализа и оценки  нужд реальных и потенциальных потребителей услуг предприятия.

- Изучение  деятельности конкурентов и составление  заключения об их возможной политике на рынке.

- Осуществление  руководства коммуникационной политикой.

- Обеспечение  эффективной работы отдела, подбора  и расстановки кадров, внедрение передовых методов работы с использованием ЭВМ и обучение сотрудников;

- Заместитель  начальника отдела маркетинга  подчиняется непосредственно начальнику  отдела, назначается на должность  и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению  начальника отдела;

- Заместитель  начальника отдела возглавляет  работу отдела во время отсутствия или отпуска начальника отдела;

- На  должность заместителя начальника  отдела назначается лицо, имеющее  высшее экономическое образование и опыт работы в области маркетинга не менее двух лет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 

Глава 2. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

 Теоретические аспекты деятельности предприятия ОАО «Московское Троллейбусное Управление».

2.1. Планирования маркетинговой деятельности предприятия.

   Планирование – это процесс разработки планов деятельности и развития организации.

   Любой  план включает в себя: цели  деятельности или развития; описание  этапов и способов достижения  цели; расчет ресурсов требуемых  для достижения цели; показатели, по значению которых можно судить о степени достижения целей.

Планирование - заблаговременное принятие решений о том:

1) Что надо делать? И для чего это нужно?

2) Когда делать?

3) Кто это  будет делать?

4) Кто будет  отвечать за полученный результат?

    Основными принципами являются: содействие в достижение целей; эффективность; согласование во времени; гибкость; изменения.

   В маркетинговой  деятельности различаются следующие  виды планирования:

- планирование  на корпоративном уровне охватывает;

- планирование на уровне бизнеса;

- планирование на уровне товара.

1. Планирование на корпоративном уровне охватывает:

- Определение корпоративной миссии;

- Раскрытие ресурсов для бизнесных единиц;

- Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективного производства.

1) Корпоративная миссия - содержит сокращения по средствам ответом на вопросы:

- что представляет  собой бизнес предприятия;

- кто клиент  предприятия;

- что ценного  для потребления предприятия;

- каким будет  бизнес предприятия;

- каким должен  быть бизнес предприятия.

    Хорошо продуманное заявление о миссии предоставляет сотрудникам предприятия возможность снабжать, идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности, соизмерять возможности.

    Миссия предприятия определяет пространство для её действия.

Пространство  может рассматривать:

- отраслевое  производство, диапазон отрасли, в котором оперирует предприятие;

- производство  продукции и направленной деятельности;

- производство  компетенции, диапазон, построенный совершенными технологиями и других навыков предприятия;

- географическое  производство, диапазон региональных  стран и стран в которых оперируется предприятие.

2) Распределение ресурсов для бизнесных единиц – сталкивается с задачей финансовых бизнес-подразделений, руководство предприятия принимает решение, на основе примененных аналитических инструментов, позволяет квалифицировать все бизнес-подразделения, в зависимости от потенциальной их прибыльности.

3) Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективного производства.

    Сокращение бизнес-подразделений предприятия представляет собой её бизнес портфель. Выделяется три группы стратегии развития бизнес портфеля предприятия:

а) стратегии интенсивного роста, одним из аналитических инструментов определения интенсивного роста является матрица Игоря Ансо. В рамках матрицы рассматривают следующие вопросы:

- поиск или  формирование новых рынков, для  выпускаемой продукции; 

- разрабатывают новую продукцию для имеющихся рынков;

- расширение  рынка; 

- разработка и выпуск новой продукции для новых рынков (диверсификация).

б) стратегия интегрировоного  роста,  основана на использование возможности создания и приобретения бизнеса, связанных с актуальном направлением деятельности предприятия используется следующее:

- обратная интеграция;

-прогрессивная интеграция;

- горизонтальная  интеграция.

в) стратегия диверсифицированного роста, основан на использовании возможности поглощения перспективных предприятий, направленной деятельности которая, не связана с текущим бизнесом предприятия.

Различают три основных типа диверсификации:

-стратегическое  концентрирование диверсификации  – выпуск новой продукции, которая соответствует технологии ресурсов.

-стратегия горизонтальной  диверсификации - поиск новой продукции  предназначенной для клиентов предприятия, которые технологически не связаны существующим производством;

-конгломеративная  диверсификация – выбор новой  сферы деятельности, которая не связана ни существующими технологиями, ни с продуктами предприятия и не относится к ее рынку.

2. Планирование на уровне бизнеса.

    Процесс  планирования на уровне бизнес  единиц включает в себя шесть этапов: 

Формулировка  миссии бизнес единиц. 

Анализ окружающей среды                                 Анализ внутренней среды

(возможности,  угрозы)                                         (сильные и слабые стороны) 

Формулировка  целей 

Формулировка  стратегий 

Формулировка  программы 

3. Планирование  на уровне товара.

   В бизнес  подразделениях предприятия на  каждом товарном уровне должен быть разработан маркетинговый план, в структуру которого входит восемь разделов:

- краткий обзор  и содержание;

- текущая ситуация  на рынке;

- анализ возможностей  и проблем;

- цели, сформулированы проблемы и определен потенциал предприятия в отношении данного продукта;

- маркетинговая  стратегия;

- программа действий, направленных на достижение цели;

- планируется  прибыль и убыток;

- контроль 

     
 
 
 

Глава 3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ.

  Разработка решений оказания транспортных услуг с применением маркетинговых инструментов.

3.1. Пробные пути решения проблемы маркетинговой деятельности предприятия ОАО «Московское Троллейбусное Управление».

   Администрацией г. Москвы был уменьшен заказ на перевозки пассажиров Троллейбусным управлением. Заказ был уменьшен на  10%,  вследствие чего около 12 троллейбусов должны были простаивать. Директором МП "МТУ" было принято решение сдавать простаивающие троллейбусы в аренду работникам предприятия.   Согласно Приказу работники (водители  и  кондукторы)  имеющие статус  частных предпринимателей могут  заключать  договор  на  аренду троллейбусов  в  свободное от работы  время. Таким образом, появились  арендные  троллейбусы.

Преимущества  решения для МП  "МТУ":

- сократилось  число  простаивающих основных фондов (троллейбусов);

- увеличилась  сумма выручаемой  наличности, что позволило наладить регулярную  выдачу  зарплаты   водителям;

- стал более разгруженным основной  поток  троллейбусов;

- работники  предприятия   получили  возможность  дополнительного  заработка, используя навыки основной профессии;

- появились  средства  на  ремонт  и  содержание  арендуемых  троллейбусов.

               
 
 
 
 
 

3.2.  Анализ  принятого   решения  спустя некоторое время

работы  МП «МТУ».

  В работе арендных троллейбусов выявились следующие основные тенденции:

  1. Арендные  троллейбусы № 1, 3, 5,  где  сохранялся существующий   маршрут, а     время  движения  определялось  водителями   и   кондукторами   самостоятельно  и  хаотически   (в  зависимости   от  наличия  свободного  времени)  не  оправдали  себя.  Прибыль, получаемая  от  реализации  билетов  в  этих  троллейбусах,  с трудом  покрывала издержки  и со  временем  от  этого  вида  услуг  пришлось  отказаться.

2. Арендные  троллейбусы  № 10 , напротив,  целиком оправдали  себя.    В результате  их  введения  предприятию  удалось,  наконец - то наладить       регулярную  выплату зарплаты  водителям  и  кондукторам,  за  счет  прибыли,  выручаемой  на  этом  маршруте.
3. На  основании анализа работы  маршрута  № 10  было  принято решение провести  дополнительные  исследования  в  этой  области  в  результате  которых  8  декабря  1997 года  открылся  новый  арендный  троллейбусный  маршрут  № 9 ,  связывающий  Юго - Западный  район  города  с  вокзалом.

Дополнительные  факторы :

 - до  сих пор в аппарат МП  «МТУ»  поступают жалобы  на неудовлетворительное  расписание  троллейбусов  в  различные  часы;

- заняла  прочные  позиции  на  рынке компания  Автолайн,  обслуживающая определенный  круг  пассажиров. 

  В   результате  анализа  приведенных   тенденций  и   результатов  деятельности  МП «МТУ»  можно сделать следующие выводы : 

1. Рынок   оказания   пассажирских   услуг  на  территории  г. Москвы на  сегодняшний  день  является  недостаточно  изученным.  Существуют  неудовлетворенные потребности  пассажиров  в  перемещении  по  городу  пассажирскими  видами  транспорта;
2.   Введение  новых видов маршрутов обязательно  должно  сопровождаться   предварительным  тщательным  изучением  рынка  с  последующим  анализом  результатов  деятельности  предприятия  за  определенный  период;