Планирование маркетинга

 

Содержание

1. Цели  и задачи планирования в маркетинге      3

2. Структура  и виды планов маркетинга      6

3. Объективность  прогнозирования в маркетинге    14

4. Систематизация  и анализ плана маркетинга     16

Список  литературы          20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1. Цели и задачи планирования  в маркетинге 

   Практика  отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально принятых планов. В  большинстве фирм-новичках управляющие  оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руководители, интуитивно чувствуя необходимость в наличии плана, в то же время считают, что можно обходиться и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.

   А ведь формальное планирование маркетинга позволяет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

   Планирование  поощряет руководителей мыслить  перспективно.

   Оно ведет к более четкой координации  предпринимаемых фирмой усилий.

   Оно ведет к установлению показателей  деятельности для последующего контроля.

   Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

   Планирование  делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

   Любое планирование начинается со стратегического  планирования. Процесс стратегического  планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования развития организации. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на использование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.

   С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого  из входящих в состав предприятия  производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или использования достижений их деятельности.

   Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления  рыночных возможностей в сферах, где  фирме необходимо иметь явное  конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной рыночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.

   «После  разработки общих стратегических планов, — считает Ф. Котлер, — каждому  производству предприятия предстоит  разработать собственные планы  маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

   Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом предприятии. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания. Отсутствие маркетингового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.

   Стратегический  план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет  заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь для каждого  из них предстоит разработать  собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товаров, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются в один — «план маркетинга».

   Стратегическое  планирование должно удовлетворять  конкретные потребности и маркетинга, и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

   Ориентация  различных функциональных областей выглядит следующим образом:

   Маркетинг — привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.

   Производство  — полное использование производственных возможностей, снижение относительных  издержек производства и максимилизация контроля качества.

   Финансы — функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.

   Учет  — стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.

   Технические службы — разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограниченр1е числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.

   Снабжение — приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам  и поддержание небольших запасов.

   Юридические службы — обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников каналов сбыта и потребителей о

   Высшее  руководство должно добиваться, чтобы  каждое функциональное подразделение  хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений  и участвовать в этом процессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы комитеты и программы развития управления; разрабатывать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прогноза в ту или иную сторону более чем на 5 — 10% свидетельствует о непрофессиональности маркетолога.

   Стратегическое  планирование — это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей.

   Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством предприятия, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их, создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга, стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Они также определяют текущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

   Стратегическое  планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей:

   Стратегический  план строится на основе стратегических хозяйственных подразделений при  обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых  информационных систем, маркетинговых  исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.

   Использует  конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения  ресурсов, а также способность  организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение  на рынке. План маркетинга учитывает  как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений.

   Объединяет  анализ окружающей среды и планы  на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации  к возникающим изменениям.

   Стратегическое  планирование в маркетинге позволяет  решить ряд задач:

   определить  направления для деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру  маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

   обеспечить  каждому подразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

   стимулировать координацию усилий различных функциональных подразделений;

   позволяет фирме оценивать свои сильные  и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

   определить  альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять  организация;

   формирует организационную основу для распределения  ресурсов;

   демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в их взаимосвязи.

   Планирование  в маркетинге решает следующие основные задачи:

   Определяет  цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация продовольственных  товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей).

   Задает  структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает  планы реализации изготовленных  продуктов питания по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов).

   Устанавливает исходные данные для планирования (состояния  и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции пищевого предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков).

   Определяет  общую организацию процесса и  рамки планирования (уровень компетенции  и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2. Структура и виды планов маркетинга

   Современные бизнес-планы отечественных фирм, рассчитанные в большей степени  на клиентов и достаточно острую конкуренцию, должны быть хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке программы и планов участвуют все функциональные подразделения компании.

   Программа маркетинга — это системы взаимосвязанных  мероприятий, определяющих действия предприятия  на заданный период времени по всем блокам маркетинга. Программа маркетинга содержит основные показатели:

   сроки начала и завершения работ по новым  товарам,

   испытание опытных образцов,

   организация серийного производства,

   определение объема и номенклатуры производства,

   объемов оптимальных запасов продукции на складах,

   определение динамики и объемов продажи каждой группы товаров на конкретных рынках, включая мероприятия, связанные  со сбытом, определение динамики и уровня цен (внутренних и экспортных),

   расчеты финансовых затрат по каждому мероприятию  программы,

   определение основных показателей производственно-хозяйственной  деятельности предприятия (размер прибыли, норма рентабельности, себестоимость  и т.д.).

   Современная концепция маркетинга, в трактовке  ряда ведущих маркетологов (Ф. Котлер, Дж. Эванса и др.) увязывает «суверенитет потребителя» с «новой философией бизнеса», опираясь при этом в доказательной базе на создание относительно идеального соответствия производимого товарного ассортимента со структурой общественного спроса. Но на самом деле маркетинговая философия бизнеса, это — поиск оптимального сочетания всех факторов рыночного успеха, а точнее, проведение комплексного научного исследования рынка, направленного на повышение конкурентоспособности фирмы с целью получения более высокой прибыли.